Cinco años en un banco dan para mucho. Especialmente si ese banco es Bankia y tienes que gestionar una crisis de reputación como fue el rescate público de 2012 -con un equipo directivo y una cúpula renovada desde cero- y todo lo que ocurrió después, incluidos los problemas con las preferentes de los clientes y las tarjetas black de Rato y compañía. Esto es lo que debió pensar Juan Emilio Maíllo, ex Director de Comunicación Externa en Bankia entre 2012 y 2017, cuando decidió recuperar sus notas y libretas para contar todo lo que no se vio públicamente del rescate y la época más complicada para la entidad.
El periodista de profesión, ahora directivo en el equipo de comunicación de Telefónica con dos años -precisamente los de la pandemia- a cargo del gabinete de comunicación de Nadia Calviño y la vicepresidencia económica del Gobierno, ha volcado sus memorias profesionales de su etapa como gestor de la comunicación en la entidad financiera ya extinta en el libro “Bankia desde dentro”. Un amplio resumen, casi un manual imprescindible en cualquier equipo de comunicación corporativa, que deja consejos, errores, críticas y anécdotas sobre el hecho que marcó un punto de inflexión en la banca moderna.
PREGUNTA: ¿Cómo se gestiona una crisis de reputación como el rescate de Bankia y los momentos posteriores desde un punto de vista de comunicación?
RESPUESTA: La palabra clave es transparencia, es decir, contar lo que sucede, lo que hay y explicar las decisiones que adoptas y por qué lo haces. Hay cuestiones en las que fuimos relativamente libres y pudimos tomar las decisiones que consideramos. Evidentemente, cuando recibes una cantidad de fondos públicos como la que recibe Bankia, hay una serie de condicionantes que te imponen desde fuera y que no te dejan libertad para muchas cosas. En ese caso es muy importante aportar transparencia y realismo, contar lo que hay y explicarlo.
P: A nivel digital, en 2012 tampoco se hacía mucho énfasis en la comunicación digital pero sí reconoce que afectó de alguna forma a la crisis de Bankia. ¿Cómo se gestiona la comunicación en redes sociales? ¿Hay que responder a todo?
R: Cada circunstancia es un mundo. A partir de 2013, cuando aprobamos el plan de reestructuración que nos aprobó Europa el 28 de noviembre de 2012, marcamos la línea de transparencia de la que hablábamos antes. Optamos por que a las personas que interactuaran con el banco en redes sociales, y que preguntaran cuestiones perfectamente razonables, así como dudas y cuestiones, se les respondería. Fue un ejercicio que hicimos porque pensamos que teníamos un plus, una obligación de transparencia con el conjunto de la sociedad dadas las circunstancias.
Entrar en insultos en redes sociales no sirve
En aquel momento las redes sociales tenían su tamaño y su dimensión, seguramente muy inferior al que pueden tener a día de hoy. Quizá el comportamiento de la gente en redes sociales era mucho menos radical del que puede darse ahora, en particular en Twitter y Facebook, que eran las redes en aquel momento más relevantes. Creo que esa circunstancia, o esa manera de actuar, de forma transparente, de responder a quien te hace preguntas legítimas y educadas, no está de más. El planteamiento de dar la cara y de responder, igual que lo haces con otros agentes, lo puedes hacer con personas que te preguntan en redes sociales. Otra cosa son los ataques o los insultos. Ahí por supuesto no entrábamos, los descartamos porque pensábamos que no era una conversación lógica y normal entre personas. Pero, al contrario, cuando alguien te pregunta y te traslada cuestiones que son muy razonables, pensamos que estaba bien responder.
P: ¿El límite estaba entonces en el insulto frente a la crítica constructiva?
R: Había gente que ponía en tela de juicio por qué había que inyectar dinero en un banco, qué suponía inyectar dinero, por qué había que hacer un ERE como el que tuvimos que hacer, por qué la gente que había adquirido preferentes tenía que sufrir una pérdida en el producto que había comprado. Para todas las preguntas había una respuesta y, si hay una respuesta, ¿por qué no la vamos a dar? Luego a la gente le gustará más o menos, le convencerás más o menos, pero puedes explicar lo que haces. Creo que, cuando explicas las cuestiones que haces, de primeras la gente lo agradece. Luego le gustará más o menos. Pero esa disposición a responder siempre está bien. Entrar en insultos no sirve. Cualquiera de las redes sociales no dejan de ser una relación entre personas. Si cuando alguien por la calle nos insulta acabamos respondiendo, eso suele acabar mal. En redes sociales igual.
P: En el libro menciona hasta dos intentos de fusión entre Bankia y CaixaBank antes de la que al final terminó siendo exitosa en 2020. ¿Por qué cree que fracasó en los dos primeros intentos?
R: Seguramente las circunstancias. Hay uno que yo no vivo desde dentro, el que se produce en el año 2011, cuando estaba todavía trabajando en medios de comunicación y no sé las razones que dieron lugar a que aquella operación no saliera adelante en aquel momento. En el año 2015, más que una negociación, fueron las típicas conversaciones que a veces se producen sobre si podría tener sentido o no la fusión y no dio para mucho más que pensar que estábamos bien en solitario. No se entró en una negociación propiamente dicha. Seguramente las circunstancias y los momentos cambian. Si nos vamos al año 2020, se arrastraban cinco o seis años de tipos de interés cero o negativos y una crisis como la del coronavirus, que impacta de manera tan relevante en la economía española. Los gestores entienden que es un momento para plantearlo y los accionistas acaban aprobando la operación.
La participación del Estado se ha revalorizado 2,53 veces tras la fusión
P: Usted salió del equipo de comunicación de Bankia en 2017 pero volvió, de alguna forma, en 2020 como parte del gabinete de comunicación de Nadia Calviño. El Estado tenía participación en Bankia por lo que también fue parte de esas conversaciones. ¿Cuál fue el mayor cambio entre la Bankia de 2017 y la de 2020?
R: En 2017 Bankia se acaba de fusionar con Banco Mare Nostrum (BMN). El banco había ganado un poco más de tamaño, una presencia regional algo más equilibrada en zonas donde tenía poca presencia, en particular en la parte oriental de Andalucía, Murcia o las Islas Baleares, donde, después del proceso que tuvimos que hacer en el año 2012, nos habíamos quedado con una presencia muy reducida. Era una operación que parecía tener sentido. Seguramente lo que cambia en el año 2020, cuando lo ves desde el lado del accionista, como parte del Gobierno, es llevar tres años más de tipos de interés negativos, con lo cual el negocio bancario y la rentabilidad están en cuestión. Como segundo elemento, hay que mencionar el impacto que la crisis del coronavirus puede tener en el balance de los bancos, en términos de economía. El PIB sufrió la mayor caída en tiempos de paz. Nunca había caído tanto la economía en una circunstancia que no fuera bélica y se generan dudas de lo que va a suceder. Se puede generar un impacto económico que acabe teniendo una traslación al mundo financiero como se vio en la crisis del 2008-2009.
En esas circunstancias se entiende que la operación puede tener sentido. El racional que se dio desde el Gobierno es que la fusión tenía que ser buena desde el punto de vista de aportación a la estabilidad económica y tenía que ser buena para el contribuyente, en términos de valor. Es decir, que para el contribuyente sea mejor tener acciones del banco fusionado que tener acciones del banco en solitario, como era en aquel momento Bankia. Si lo analizamos desde las dos perspectivas, en términos de estabilidad financiera, y viendo episodios que se han producido en estos tiempos en otros países de Europa, en Suiza o en Estados Unidos, el sistema financiero español está soportando bien las consecuencias de la guerra de Ucrania. Si nos vamos al lado del valor para el Estado, si uno coge lo que valía la participación del Estado en Bankia en septiembre de 2020 y lo compara con lo que puede valer hoy, la participación que tiene derivada de aquella fusión en CaixaBank se ha multiplicado por 2,53 veces. Es decir, para el contribuyente la operación ha sido buena en términos de valor.
P: Ofrecer los resultados económicos de la entidad a los periodistas antes que a los analistas fue una decisión que tomaron como parte del equipo de comunicación en un momento clave para Bankia. Algunas empresas han replicado este movimiento a día de hoy. ¿A qué respondía en ese momento la decisión?
R: Al final es una manera de universalizar la información. Los medios de comunicación tenéis el papel de trasladar las cosas a la sociedad de una manera mucho más ágil y más obvia que la que tienen los analistas. Pensamos que, en aquel momento, importaba más la dinámica y la parte social que la propia parte financiera, es decir, dar la información al mercado. La información estaba disponible para todo el mundo a la vez. Se colgaba, como es lógico, en la en la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Pero, a partir de ahí, las explicaciones tenían más sentido empezar a dárselas a la sociedad a través de los medios de comunicación y después hacérselo llegar o responder a las dudas de la comunidad financiera. Son ritmos distintos, los ritmos de los analistas son más lentos y más pausados. Sus análisis acaban saliendo por las tardes o al día siguiente y los medios de comunicación al final trabajáis casi en tiempo real. Pensábamos que había que invertir esa dinámica y empezar por ese principio de transparencia para llegar al conjunto de la sociedad.
El Estado no interfería en la gestión de Bankia
P: ¿Tuvo algo que ver en esa decisión que Bankia tuviera participación del Estado?
R: No, para nada. Son decisiones que toma la gestión. El Estado, en el día a día de funcionamiento de la entidad, no nos impactaba en nada. Es decir, no interfería en la gestión ni nos decía qué decisiones teníamos que tomar o no. Íbamos, en el mejor de los sentidos, por libre. Tomábamos las decisiones que, desde el punto de vista profesional, fueran lo mejor para la entidad. Entendíamos que había que tomar decisiones en distintos ámbitos y en el lado de la comunicación pasaba lo mismo. Es evidente que, cuando tienes una participación pública, sientes que tienes una responsabilidad de transparencia, derivada de que el contribuyente ha puesto un dinero en la sociedad y tú mismo te autoimpones una obligación de dar cuenta, de qué sentido ha tenido eso y de responder a la sociedad, porque piensas que es legítima receptora de esas explicaciones.
P: Precisamente con la relación con los periodistas, en el libro habla de varias filtraciones a medios de comunicación, especialmente en 2012. Cuenta el caso concreto de la filtración de la salida de depósitos que provocó una caída posterior en bolsa de Bankia. ¿Cree que la difusión de información extraoficial intensificó el problema de Bankia?
R: Los problemas de Bankia se pueden separar en dos partes. Por un lado, problemas de solvencia o de capital, es decir, de la propia estructura de fondo del negocio y, por otro lado, los problemas de liquidez. Puedes tener un problema, por ejemplo, como lo que ha sucedido en Silicon Valley, de que salen depósitos y eres incapaz de responder ante eso. Pero el problema estructural de Bankia no era de liquidez, era un problema de solvencia. Era un problema porque sus activos no estaban correctamente valorados y, a la hora de valorarlos, te quedabas sin capital, sin solvencia y necesitabas ese dinero.
El tema de la filtración de la salida de los depósitos no es positiva. Tiene que ver con lo que era la estructura de funcionamiento de estas entidades, en particular de las cajas de ahorros. Era un consejo de administración que, en aquel momento, todavía no había sido cambiado. El nuevo equipo del banco había llegado siete u ocho días antes cuando se había producido el nombramiento de Goirigolzarri. Los consejeros eran todavía los de la etapa anterior y se da cuenta en el Consejo de Administración, como máximo órgano de gestión de la entidad, de cómo está evolucionando el banco. Nada más acabar la reunión, esa información es trasladada a un medio de comunicación. Esto era habitual en aquellos tiempos y en tiempos anteriores.
Yo trabajaba en medios de comunicación, en el libro lo cuento, y era normal que incluso los gestores de una caja presentaran los resultados al Consejo de Administración y, en ese mismo instante, los periodistas tuviéramos muchos detalles de esos resultados. Algo que no es normal en ninguna empresa y que, en el mundo de las cajas de ahorros, seguramente por la falta de diligencia o de profesionalidad de algunas personas que estaban en esos órganos de gobierno, pasaba. Se sustituyó entonces el Consejo de Administración, se dotó de personas que, en conjunto, tenían una mayor profesionalidad y esos episodios desaparecieron.
No hay que denostar la presencia de políticos en los órganos de gobierno
P: Sobre la composición de los consejos de administración, Goirigolzarri tomó la decisión de que no entrasen políticos en Bankia. ¿Cree que esto ha cambiado el panorama de las empresas españolas?
R: Creo que no. Tampoco hay que denostar la presencia de personas que han tenido experiencia política en órganos de gobierno, es una experiencia rica que aporta. Otra cosa es cuando ves cómo están, o estaban, conformados los órganos de gobierno de las cajas de ahorros. Se entendía que, como representaban el interés social, no había un accionista detrás, y se nutrían de los representantes elegidos por asambleas autonómicas, sindicatos, empresarios y demás. Con esa dinámica de elección, tenías consejos de administración donde había muchísimos representantes políticos y tenías consejos de administración de cajas de ahorros, donde había personas elegidas desde el ámbito político pero que tenían un grado de profesionalidad muy relevante. A veces no es tanto el sistema, sino el uso que se hace del sistema.
P: El Gobierno tuvo un papel clave en el rescate de Bankia y en los momentos posteriores. ¿Cree que la actitud comunicativa del Gobierno de Mariano Rajoy fue buena? ¿Remaba en la misma dirección que el equipo de comunicación de Bankia?
R: Creo que en los primeros días, y no es sencillo afrontarlo, habría sido de agradecer algo más de cautela. Goirigolzarri es nombrado presidente el 9 de mayo de 2012. 16 días después, el día 25 de mayo, se identificaron cuáles eran las necesidades de capital de la entidad. Pero entre medias vivimos 12-14 días en los que, casi de manera consecutiva, iban saliendo cifras que volvían un poco loca a la gente. Ahora hacen falta 7.000, ahora 10.000, ahora 12.000. La gente seguramente no entendía nada o le acababas dando la sensación de que, cada vez que se abría un cajón o se miraba un papel, aparecían problemas adicionales.
Pero no era así. Se estaba haciendo un trabajo. De la entidad no salía ese tipo de información y, cuando se tuvo la información y se acabó el análisis de las necesidades de capital que había, se difundieron de manera inmediata. Ese trabajo acabó un jueves a la tarde. Se comunica a las autoridades, como es obvio, y al día siguiente, el viernes, se suspende la cotización del banco para poder trasladar la información al mercado y se cuenta con toda transparencia al mercado. Después se celebra una rueda de prensa para dar todas las explicaciones. Eso habría sido de agradecer.
Creo que hay un ejercicio que pudimos hacer todos mejor. El Gobierno, pero también los que estábamos al frente de la entidad, que es explicar qué supone rescatar un banco o cuáles eran las alternativas. Hubo un déficit de comunicación. Hay un mensaje del Gobierno de aquella época que decía que se inyectaba dinero a los bancos pero que estos iban a devolver hasta el último euro. A la vista de los resultados que hay hoy, se ve que aquel mensaje no se cumplió y seguramente fue erróneo. ¿Por qué? Porque inyectar dinero público en una entidad o en una empresa nunca es agradable. Seguramente no es la mejor decisión que cualquiera quiera tomar pero hay que ver cuáles eran las alternativas.
Bankia y otras entidades, como Cataluña Caixa, Novagalicia o Abanca, tenían un problema de capital y no tenían capacidad de obtener los recursos. ¿Cómo se puede solucionar? Opción uno: que otro banco compre estas entidades, pero no había ninguno con capacidad ni con interés para hacerlo. Opción dos: captar capital en el mercado. El mercado no te daba ni un euro. La alternativa: inyectar fondos públicos. Otra alternativa era dejar caer la entidad.
Si, en el caso de Bankia, se hubiese dejado caer la entidad, cualquier cliente que tiene su depósito en el banco, su cuenta corriente o su libreta, tiene cubiertos hasta 100.000 euros por el Fondo de Garantía de Depósitos. Si en Bankia hubiera habido que responder a ese dinero que cualquier cliente tiene cubierto, habría habido que abonar el primer día 60.000 millones de euros. Cuando comparamos esos 60.000 millones de coste inicial con los 22.000 millones que en grueso se acaban inyectando en banca, inyectar 22.000 millones de euros no es bueno, pero la alternativa es mucho peor. Había otros 50.000 millones que se habrían evaporado. ¿Cuál es el impacto de esa decisión? Para mi habría sido mucho mejor y, por parte nuestra también, explicar cuál era la alternativa. Informar de que la alternativa era muchísimo peor, muchísimo más cara. Y decir: vamos a trabajar todo lo que podamos por generar valor y que el contribuyente recupere la mayor cantidad posible de este dinero. Pero es que la alternativa era peor.
P: Hubo un baile de cifras esas semanas. ¿Cree que las filtraciones se producían desde el propio gobierno?
R: En algunos casos no eran ni filtraciones. Hay comparecencias públicas de miembros del Gobierno en las que hablaban de cifras que tenían una lógica. Se acababan de publicar los famosos decretos Guindos de saneamiento del sector financiero. Entonces llegas un día y dices: Bankia, para cumplir los decretos, necesita 9.000 millones de euros y la gente se queda con esa cifra. Pero no. Bankia necesita más porque tiene que cumplir los decretos Guindos, evidentemente, como todo el sector financiero, pero luego tenía unos problemas en el balance que iban más allá y por eso la entidad necesitaba esos fondos. No tenía capacidad para captarlos. Fue rápido, es verdad que se podía haber hecho todo mucho más rápido, pero analizar un balance de 300.000 millones en 15 días no es algo menor. No es sencillo, tienes que hacerlo y tienes que hacerlo bien.
Cuando se vieron los análisis de gente que tuvo mucho más tiempo para analizar lo que sucedió se llegaron a conclusiones relativamente similares. Los fondos que recibe Bankia los acaba determinando, no el equipo gestor, sino la Comisión Europea. Ahí llega un análisis muy similar al que habíamos llegado las personas que estábamos al frente de Bankia. En ese sentido, habría sido de agradecer un poquito más de cautela del Gobierno y decir: hay unos señores que acaban de llegar, que están trabajando y que, en el momento en el que puedan ofrecer las cifras, las ofrecerán. Pero las circunstancias fueron de otra manera.
Costó más devolver el dinero a los preferentistas que la solución propuesta por Bankia
P: En el libro critica que, a día de hoy, la gente solo se acuerda de los problemas con las preferentes de Bankia y no de ninguna otra entidad. ¿Por qué cree que solo se acuerdan de Bankia?
R: Al final hay un foco en Bankia que tiene una razón de ser. El primero es el tamaño. Cuando miras en términos absolutos, fue la entidad que más fondos recibió. Es verdad que, cuando lo llevas a niveles relativos, entidades que eran mucho más pequeñas que Bankia, recibieron cantidades de dinero que en términos proporcionales eran dos veces a las que había recibido Bankia, pero sus problemas eran muchísimo más graves a los que había tenido Bankia. Pero en Bankia se daban muchas circunstancias.
El hecho de que, fruto de esas necesidades, el Estado español tuviera que recurrir a ayuda europea. Ahí hay elementos que tienen su razón de ser. En el tema de las preferentes, aparte del foco y de todo esto, hay una cuestión que lleva a la reflexión, que es por qué Bankia tuvo ese problema con sus clientes y otras entidades no lo tuvieron. Preferentes había vendido todo el mundo, todo el sector financiero, incluso empresas no financieras. ¿Por qué en Bankia se produce un problema que en otras entidades no se produce? Porque Bruselas, cuando nos va a dar el dinero público, dice: antes de recibir dinero público, los señores que han invertido en preferentes tienen que perder todo su dinero. Ese fue el inicio de la conversación con Europa.
Nosotros decíamos 'es que el señor que ha invertido en preferentes, en Bankia, o en el sector financiero español, es un cliente normal, no es un inversor muy sofisticado'. La comercialización del producto seguramente hoy se haría de otra manera. Hay muchas más garantías de cómo comercializar este tipo de productos, pero Europa no entraba en razón. Nos aprobaron un plan de reestructuración en noviembre que impone pérdidas de hasta el 40% o 50% a la gente que tenía ese producto y un mes después llegaron a la conclusión de que no tenía sentido y que le podíamos devolver el dinero a esa gente, pero a través de un proceso de arbitraje.
Ahí perdimos una serie de meses en los que, si nos hubieran dejado adoptar una solución, que básicamente era la misma que estaban adoptando el resto de cajas y el resto de bancos. Que el cliente que se quede con nosotros durante un tiempo recupere todo su dinero mientras que el que necesita el dinero ahora tuviera solo una pequeña pérdida. Con un modelo de esa naturaleza, habría sido mejor para el cliente, mejor para el banco y mejor para el sector público. Al final nos acabó costando más dinero devolver el dinero a los preferentistas de lo que nos habría costado esa solución de índole privada. Pero a veces estas circunstancias, que tiene su racional -es decir, que los señores de Bruselas tenían una lógica para tomar la decisión- se demostró equivocada.
Así descubrió Bankia el primer indicio de las tarjetas Black
P: Con el otro gran problema de Bankia, las tarjetas black, en el libro revela que fue una trabajadora la que descubrió la primera información de las tarjetas. Sin embargo, reconoce que ya había salido algo publicado en un medio de comunicación. Una década después, ¿cree que fue un error de clipping por parte de la entidad?
R: No, al contrario. Las tarjetas black vienen de la etapa de Caja Madrid. Eran un instrumento que se usaba desde mucho tiempo atrás. Una de las cosas que hacíamos en el clipping de la entidad era publicarlo todo. No andábamos quitando cosas y lo que se publicaba en los medios lo mandamos a la dirección del banco sin ningún tipo de comillas, de recorte o de censura. Lo bueno y lo malo. Y en aquellos tiempos lo malo era muy superior a lo bueno.
Un medio de comunicación publicó una noticia a través del análisis de los mails que un juez le había incautado a Miguel Blesa, que había sido presidente de Caja Madrid. Por esa instrucción judicial, el juez Elpidio Silva fue condenado, ya que se entendió que esa instrucción judicial no fue adecuada. Casi al segundo siguiente de que el juez incaute los emails, llegan a uno o varios medios de comunicación y uno de ellos hace un análisis y encuentra un mail en el que el secretario del Consejo de Caja Madrid le comunica al que va a ser su sucesor en la caja, en 2009, que los consejeros tienen unas tarjetas black a efectos fiscales. El medio de comunicación publica esa noticia y esa noticia acaba en el dossier de prensa.
La cuestión es que estamos hablando del año 2009 y en ese momento estábamos en 2012. Yo acababa de llegar al banco, pude ver esa noticia -dentro de que a veces no nos daba tiempo a ver cada día- pero fui incapaz de hilar porque no tenía ni idea de qué me estaban hablando. La diligencia de la secretaria que lo descubrió es que ella sí tenía esa información porque, en una cadena de gente que estaba implicada en el proceso generado para las tarjetas black, ninguno tenía la foto completa, pero ella tenía una mini foto de esa información porque había tenido algo que hacer con esas tarjetas.
Es decir, le suena esta historia. Entonces levanta la mano y le dice a su jefe que eso suena mal y que puede haber información porque su jefe le decía que tenía que hacer cuando le llegara una petición de esta persona sobre esa tarjeta para tal fin. La trabajadora traslada esa información a su jefe, que era el director de tecnología. El director de tecnología también acababa de llegar al banco, en abril de 2012, y se lo pasa a Auditoría Interna, que es la que tiene la capacidad de investigar. Ahí es el equipo de Auditoría Interna de Bankia el que hace la investigación y llega a las conclusiones de que aquellas tarjetas no tenían soporte contractual.
Es decir, no había legitimidad para su uso por parte de las personas que habían accedido a ellas. Se comunica a las autoridades, como estábamos obligados a hacer por un protocolo que tenía establecido el FROB, y se hace un resumen diciendo: 'pensamos que aquí, con el análisis que hemos hecho, ha habido un uso fraudulento de 15 millones de euros en un periodo de 13 años'. Eso se traslada a la Fiscalía y, cuando la Fiscalía lo lleva al juzgado, el juez pide más información de este detalle. Ahí nos reclama el gasto individual en tarjetas de cada uno de los consejeros porque, a la hora de armar una acusación, no te vale la información genérica. Había que acusar a cada persona hasta el último céntimo y no se podía decir que se habían usado tarjetas sin más.
Esa información que nos pide el juez se manda en un famoso archivo Excel que, según se manda al juzgado, al minuto siguiente lo tienen a disposición los medios de comunicación. Desde los juzgados estas cosas también se filtran muy rápidamente. En el documento va, por un lado, el archivo que va encriptado y, por otro lado, se mandaba la clave para desencriptar el archivo con cierta seguridad para tratar de proteger esos datos, que no dejaban de ser datos personales de las personas que habían usado estas tarjetas. Eso acaba en todos los medios de comunicación, se hace una investigación judicial que acaba en una sentencia condenatoria para algo más de 60 personas por un uso, que se entiende, que no era legal de este producto.
P: Bankia sufrió mucho en su reputación por el caso de las tarjetas black pero al final salió bien ¿no?
R: Es que sufriéramos o no en la reputación no teníamos otra alternativa. Cuando en tu día a día tienes conocimiento de una actuación que entiendes que no es legítima, que no es acorde al comportamiento normal, tu obligación es ponerlo en conocimiento de la justicia. Te puede pasar con las tarjetas black o si vas por la calle y ves a una persona pegando a otra. Es el civismo, la obligación moral de cualquier ciudadano la que lleva a eso. Es evidente que, cuando analizamos el tema de las tarjetas black y veíamos las personas que habían hecho uso de ellas, había gente de todo tipo: de todos los partidos políticos, de sindicatos, de empresarios, estaba afectada incluso la Casa del Rey, una persona que llevaba la jefatura de la Casa del Rey.
Evidentemente eso iba a ser estruendoso pero ¿qué hacíamos? ¿Lo escondo en un cajón y soy corresponsable de haber tenido conocimiento de una actitud que puede ser delictiva y la he metido en un cajón? La obligación que tenía el consejo y el Comité de Dirección era actuar con la diligencia con la que cualquier persona tiene que actuar. Aunque tengas un daño reputacional, es mejor ese daño reputacional que el daño que generas escondiendo algo que puede ser fraudulento.
P: Pasando al tema comunicativo 100%. Una década después, ¿cambiaría algo de lo que hizo como responsable de comunicación en Bankia?
R: En el libro reconozco algunos de los errores que cometimos. Por lo menos eso los tendríamos que cambiar. Creo que hubo algunas decisiones que adoptamos o explicaciones que dimos que no fueron las adecuadas. Partiendo de eso, en el libro he intentado evitar analizar la realidad con los ojos de hoy porque eso sí que te lleva a juzgar cada decisión que tomamos. Me ha parecido mejor explicar porque las tomábamos en aquel momento y qué información disponíamos en aquel momento. Si cosas que se supieron más tarde las hubiéramos sabido en 2012, habría habido declaraciones públicas distintas.
Pero las declaraciones las haces con la información de la que dispones en cada momento y las decisiones las tomas con la información de la que dispones. En el libro están recogidos varios errores pero algunas declaraciones tienen que ver con que, según las hicimos, metimos la pata en alguna decisión. Por ejemplo, cómo comunicar un cierre de oficina. ¿Podíamos no cerrar alguna oficina? Es que teníamos un corsé europeo que nos obligaba. Pero, a la hora de comunicarle al cliente qué consecuencias tenía el cierre de su oficina, reconozco que no estuvimos todo lo atinados que pudimos estar.
