No hay duda de que la estabilidad en el trabajo no solo se consigue con un contrato de trabajo fijo sino también de que el empleado se encuentre a gusto en el trabajo, con un nivel de estrés y de presión tolerable, además de que tenga buenas perspectivas de futuro, en tanto queda crecer en la compañía o bien que conforme pase el tiempo pueda ganar más dinero.
Todo eso se consigue con lo que en el lenguaje corporativo se define como bienestar laboral, que la Universidad Europea define como un conjunto de prácticas consigan el "bienestar físico, mental y emocional de los empleados". Este bienestar laboral se puede traducir en un compromiso por parte de los empleados, que nivel global no está en su mejor momento.
Y es que según el informeState of the Global Workplace de Gallup, el porcentaje de trabajadores comprometidos con su empleo descendió del 23 % al 21 %. Esto supone todo un desafío para las empresas, ya que cada generación tiene un punto de vista distinto sobre lo que es el bienestar laboral, ya que a cada edad existen distintas necesidades.
El desafío de conseguir bienestar en la empresa para todas las generaciones
"El concepto de bienestar ha cambiado porque también lo ha hecho la relación entre esfuerzo y prosperidad", explica Sara Orra, COO y responsable de coaching de Trioteca. "Durante décadas, trabajar muchas horas o contar con una carrera universitaria ofrecía estabilidad y progreso. Hoy esa promesa ya no se cumple de forma automática", añade.
Según Orra, estudiar y esforzarse "ya no garantizan crecimiento ni seguridad, y esa ruptura entre expectativas y realidad es una de las principales fuentes de malestar. Muchos jóvenes altamente cualificados acceden al mercado laboral sin encontrar la estabilidad que esperaban" y recuerda que "la tecnología ha transformado las reglas del juego".
"El modelo de formarse una vez para toda la vida profesional ha quedado atrás. En este contexto, el bienestar ya no se identifica con estabilidad permanente, sino con sensación de progreso. Quien siente que evoluciona, siente bienestar; y quien percibe que se queda atrás en un entorno acelerado, experimenta incertidumbre", asegura.
Por su parte, Sandrine Castres, Managing Director de MCI Spain & Portugal, considera que "es obvio que mientras los baby boomers y la generación X (que para los más jóvenes vienen a ser lo mismo...) suelen valorar la estabilidad y el crecimiento lineal dentro de una estructura corporativa, las nuevas generaciones, como los Millennials y la Generación Z, priorizan la flexibilidad, la inmediatez y la conexión con un propósito claro".
Castres asegura, igualmente, que la clave para conseguir un bienestar emocional en el trabajo está en la seguridad psicológica. "Eso incluye entornos transparentes donde la comunicación fluye en ambas direcciones y donde el error se gestiona como parte del aprendizaje, pero también el reconocimiento de sus logros y el feed back de doble vía, que es sin duda un challenge para los managers de la 'gen' X o baby boomers".
Por tanto, explica que "sentirse escuchados y parte activa de la toma de decisiones aumenta su compromiso y su satisfacción emocional en el día a día". Además, recuerda que en entornos laborales en los que el nivel de estrés es muy elevado, "las organizaciones debemos ofrecer apoyo psicológico, espacios donde pueden expresarse libremente y tener un interlocutor que no forma parte de la empresa".
"El bienestar laboral ya no puede ser uniforme"
Por su parte, Soly Sakal, CEO de Rhombus, concuerda con que existen diferencias en las generaciones, aunque matiza: "Todas las generaciones buscan estabilidad, reconocimiento y oportunidades de desarrollo, la diferencia está en el peso que cada grupo otorga a cada factor". En concreto, la experta considera que "las generaciones más jóvenes tienden a priorizar el aprendizaje continuo, la flexibilidad y la posibilidad de evolucionar con rapidez".
Y añade: "las generaciones intermedias valoran especialmente la conciliación y la estabilidad en etapas vitales más complejas. Y los perfiles más senior suelen buscar reconocimiento, autonomía y propósito. Sin embargo, reducir el análisis únicamente a una cuestión generacional es simplificar demasiado. Lo que realmente marca la diferencia es el momento profesional y vital de cada persona. Las organizaciones que entienden esta diversidad interna gestionan mejor el compromiso y el rendimiento".
Ante este escenario, “la conclusión es clara: el bienestar laboral ya no puede ser uniforme", explica Antonio Sas, Director General de Betterfly España. "En un mercado cada vez más diverso generacionalmente, nuestra capacidad para escuchar, adaptar y personalizar las políticas de empresa será determinante, no solo para atraer talento, sino también para mantener la productividad y la competitividad en los próximos años”, afirma Sas.
"La personalización ha dejado de ser un elemento diferencial para convertirse en un factor estratégico", comenta por su parte Sakal. En cambio, Orras puntualiza que "no se trata de incentivos superficiales, sino de ofrecer claridad en los objetivos, herramientas adecuadas y un marco estable donde las personas puedan desarrollarse. Cuando los profesionales sienten que progresan y que su trabajo tiene impacto, el compromiso surge de forma natural".
El rol del liderazgo, en el punto de mira
La caída del compromiso no afecta a todos por igual. Los datos indican que el retroceso ha sido especialmente significativo entre los mandos intermedios y directivos, cuyo nivel de implicación descendió del 30 % al 27 %. El impacto es aún mayor entre gerentes jóvenes y mujeres, lo que evidencia una presión creciente sobre quienes lideran equipos en entornos laborales cambiantes.
Además, el bienestar general de los empleados también se ha visto afectado: solo un 33 % de los trabajadores considera que su vida “prospera”, encadenando dos años consecutivos de descenso. Este dato confirma que la experiencia laboral influye directamente en la percepción global de la calidad de vida.
Del beneficio estándar a la personalización
Ante este escenario, los expertos coinciden en que las estrategias de bienestar deben evolucionar desde modelos homogéneos hacia enfoques personalizados. No se trata únicamente de ofrecer seguros médicos o días libres, sino de diseñar políticas que respondan a realidades generacionales distintas:
- Programas de formación continua y mentoring para jóvenes profesionales.
- Flexibilidad horaria y modelos híbridos que favorezcan la conciliación.
- Planes de salud mental y prevención del estrés como eje central del bienestar.
- Beneficios financieros adaptables, desde apoyo en vivienda hasta educación económica.
- Comunicación del propósito corporativo, clave para atraer y retener talento joven.
