Lo escuchamos por todas partes, que si disrupción por aquí, que si disrupción por allí. No hay conversación con una emprendedora o una directiva del Ibex en la que no salga la dichosa palabreja. Pero, ¿qué diantres es en realidad?

Para quienes piensen que esto es lo último de lo último, ya les avisamos que no. Clayton Christensen formuló la Teoría de la disrupción innovadora [Theory of Disruptive Innovation] en el siglo pasado, hace 25 años. Este profesor de gestión empresarial [Business Administration] de la escuela de negocios de Harvard explicó que los disruptores entraban en el mercado lo hacían con productos más baratos y de menor calidad que las empresas tradicionales. Por supuesto, ese enfoque también ha evolucionado con los años. 

Clayton Christensen formuló la Teoría de la disrupción innovadora [Theory of Disruptive Innovation] hace 25 años

“Por desgracia, la teoría de la disrupción está en peligro de convertirse en víctima de su propio éxito”, explicaba Christensen en Harvard Business Review. “Los conceptos clave se han malentendido y sus principios básicos con frecuencia se aplican de forma errónea”.

Así que vamos a intentar darles a ustedes las claves para tener bien claro qué es disrupción y qué no. Porque, según el autor de la teoría, “hay demasiadas personas que hablan de disrupción sin haberse leído un libro o artículo serio sobre la materia”.

Uber no se dirigía a quienes buscaban un servicio de taxi más barato, ni a quienes no eran usuarios

¿Quiere identificar a un disruptor? Esto es lo que tiene que comprobar:

1.- Ha nacido gracias a una nueva tecnología. Una invención o innovación que hace que el producto sea más asequible y accesible a mayores segmentos de la población.

2.- Cuenta con un modelo de negocio innovador, que tiene como objetivo no-consumidores. Es decir, busca nuevos clientes que antes no compraban los productos o servicios de ese mercado; o bien son los de menos valor para las compañías tradicionales.

3.- Tiene una red de generación de valor coherente, en la que los proveedores, los socios, los distribuidores y los clientes se benefician con el éxito de la tecnología disruptiva en cuestión.

Así se comportan

Un disruptor entra al mercado por la parte baja de los segmentos de clientes, los menos rentables, que tradicionalmente son olvidados por las empresas bien establecidas. La otra opción para hacerlo es crear nuevos mercados. Christensen lo explica con el ejemplo del PC, “al que los fabricantes de ordenadores de la época no prestaron atención porque se dirigía a gente que no los usaba”, dice Christensen.

Por eso Uber se cae de la lista de disruptores: no se dirigía a quienes buscaban un servicio de taxi más barato, ni a quienes no eran usuarios, sino todo lo contrario. Un caso muy diferente es el de Netflix. Ya nadie se acuerda, pero en sus orígenes la compañía te enviaba por correo el DVD de la película que hubieses elegido de su enorme catálogo disponible. Eso hizo que los frikis que no encontraban sus títulos favoritos en el Blockbuster de la esquina, optasen por pedírselos a la nueva compañía, aunque tardasen en llegar. Luego llegaría el streaming, que supuso el impulso final para su éxito. 

Los disruptores, con el tiempo, se hacen populares entre el grueso de los usuarios de un servicio o compradores de un producto, el mainstream.“Las innovaciones disruptivas suelen ser consideradas como inferiores al principio por la mayoría de los clientes de las compañías tradicionales”, explica Christensen. “Típicamente, los clientes no están dispuestos a cambiar a la nueva oferta solo porque es menos costosa. Esperan hasta que la calidad se incrementa lo suficiente como para resultarles satisfactoria. Una vez que eso sucede, adoptan el nuevo producto y aceptan contentos su precio menor”. Por eso la disrupción provoca una bajada de tarifas en el sector en cuestión.

No siempre triunfan

No crean que la disrupción implica el éxito. Para empezar, darle la vuelta a un mercado puede ser un proceso de décadas. Y, de hecho, en la mayoría de las ocasiones fracasa. Según el estudio original de Christensen, solo el 6% de los nuevos competidores tuvieron éxito [se centraba en el sector de los discos para ordenador].

“La teoría de la disrupción predice que cuando un nuevo competidor se enfrenta a las empresas tradicionales con mejores productos o servicios, éstas aceleran sus innovaciones para defender su negocio. O bien lo derrotan con mejores productos o servicios a precios comparables o compran al nuevo competidor”, explica Christensen.

Ahora, ya puede usted hablar de disrupción un poco. Por lo menos, lo suficiente para callarle la boca al cuñado de turno.