La inversión de las empresas en diversidad, igualdad e inclusión [DII] alcanzó los 7.500 millones de dólares en 2020, según fuentes citadas por Susie Lee, máxima responsable de Transformación Global de Negocio y DII en Degreed. Esta experta publica un artículo en la prestigiosa revista MIT Sloan Management Review en el que asegura que poner en marcha iniciativas que promuevan el sentido de pertenencia impulsa la retención de talento y su desempeño.

Lee asegura que se espera que esa cifra se doble hasta superar los 15.000 millones de dólares en 2026. Sin embargo, no todos los informes son satisfactorios con respecto al éxito de estas iniciativas.

Un 70% de personas experimentan el “síndrome del impostor”

Pertenencia o fraude

El equipo de esta experta define el sentido de pertenencia como “la sensación de seguridad y apoyo que una persona tiene a partir de creer que es aceptada y valorada por ser su auténtico yo”. Es decir, si en el trabajo no puedo ser quien realmente soy y tengo que ser “un impostor”, no tengo sensación de seguridad ni siento que pertenezco a ese equipo u organización.

Se estima que un 70% de personas experimentan el “síndrome del impostor” -como se denomina a esta situación- en algún momento de sus vidas, según una investigación publicada por el International Journal of Behavioral Science.

Pauline Clance identificó este síndrome en 1985 a través de observaciones clínicas en sesiones de terapia con mujeres de éxito. A pesar de la existencia de evidencias objetivas de haber logrado esas metas, esas profesionales “tenían una persistente experiencia psicológica de considerarse fraudes y temían ser reconocidas como impostoras”, señala la investigadora Jaruwan Sakulku en la citada revista científica.

“Al principio, se creía que el fenómeno del impostor solo afectaba a mujeres profesionales”, explica Sakulku. Sin embargo, “sentirse como un impostor parece estar ampliamente extendido”.

El primer paso es desmantelar la “vieja cultura de chicos”

Buscar la igualdad

Grace Lordan y Teresa Almeida, de la London School of Economics, afirman que “los esfuerzos bienintencionados enfocados en la selección, las cuotas y el cumplimiento no son suficiente para alcanzar el siguiente nivel en igualdad de género”.

Según sus investigaciones, el primer paso es “desmantelar la vieja cultura de chicos”, cuyos sesgos “crean obstáculos para el progreso de género”. Las mujeres entrevistadas para su estudio afirmaron que actividades como “tomar unas copas después del trabajo”, “jugar al golf” o “la capacidad de charlar” afectan a las oportunidades profesionales.

Ambas investigadoras afirman que “los directivos a menudo no son conscientes de cómo influyen en sus decisiones la afinidad y la familiaridad y cómo pueden estar excluyendo a las mujeres de forma no intencionada”.

Por eso, es necesario “crear un sistema que valore la empatía y la competencia”. Dos competencias que se entrelazan “en los líderes eficaces”. Y consideran “imperativo” que “las organizaciones recompensen a los jefes que lideran con verdadera empatía e inclusividad”.

También recomiendan que las normas se conviertan en comportamientos. “La Psicología nos ha demostrado que, cuando la gente interactúa en el trabajo, actúa y derivan parte de su identidad en base a los grupos al que pertenecen”.

Y relatan cómo muchas de las mujeres que entrevistaron en su estudio “describieron cómo se aceptaban diferentes normas para hombres y mujeres en sus organizaciones. Por ejemplo, los errores de las mujeres tienen más probabilidades de ser castigados, mientras que los de los hombres se suelen ver como oportunidades de crecimiento”.

Es necesario medir la pertenencia

Otras soluciones

Lee, por su parte, propone empezar “difundiendo el mensaje”. Y eso exige pasar a la acción: “Algunos líderes esperan que según su organización se vaya centrando en DII, el sentimiento de pertenencia surgirá de forma natural. Pero la experiencia me ha demostrado que si quieres que algo crezca, necesita ser transmitida”.

También es necesario “medir la pertenencia” a través de encuestas e incrementar las capacidades de los managers “para ayudarlos a crear un entorno que permita florecer el sentimiento de pertenencia”.

Su estudio demuestra que “un abanico de habilidades de inteligencia emocional -como la apertura a las nuevas ideas y la capacidad de impulsar el cambio y navegar la complejidad social- ayuda a los managers”.