Mar Romero es la máxima responsable de recursos humanos de Telepizza (Chief People Officer), la multinacional de origen español que se ha convertido en la cuarta compañía más grande de todo el mundo en su categoría y la primera no americana. A su cargo tiene a más de 45.000 empleados, de los que 18.000 están en España.

La pandemia del coronavirus ha modificado el plan de negocio del Grupo, que ha tenido que adaptarse a las situación de emergencia, pero lo que sí que no ha cambiado en absoluto es su responsabilidad social. “La empresa privada tiene el compromiso de ayudar y una responsabilidad social que tiene que ejercer”, nos cuenta Mar Romero en una entrevista en la que hemos hablado de cómo han afrontado estos meses de incertidumbre, la polémica de los menús para los niños de Madrid y la semana del Orgullo Gay, una celebración que, por segundo año consecutivo, aprovechan para reivindicar la igualad de todas las personas.

PREGUNTA.- ¿Cómo estáis celebrando este año el Orgullo Gay?

RESPUESTA.- Con este tipo de acciones queremos hacer tangible nuestro compromiso para generar una sociedad más igualitaria e inclusiva. ¿Cómo lo hacemos? El año pasado lo hicimos con la acción 'Limpia de odio las calles de Madrid' y fue muy bien recibida. Se entregaba una telepizza Rainbow a todo aquel que nos entregase un mensaje homófobo retirado de la calle.  Fue una edición limitada para este evento y la única de nuestras telepizzas que no se podía comprar. 

Este año hemos ido un poquito más allá a pesar de que tenemos las tiendas a medio gas y hemos firmado un acuerdo de colaboración con la Federación LGTBI para promocionar la inclusión laboral de personas trans. Publicaremos nuestras vacantes a través de la página web de la Federación, donde iniciaremos el proceso de captación y, en paralelo, va a haber una serie de formaciones para los jefes de tienda, los area managers para que entiendan el porqué de esta colaboración.

P.- ¿Habéis iniciado ya algún proceso?

R.- Lo firmamos la semana pasada y no ha dado tiempo. Sí tenemos contratadas a personas trans en la compañía, pero no ha sido a raíz de este acuerdo.

Además de este acuerdo, estamos participando en la campaña de la Federación LGTBI #SixDaysChalenge, para fomentar nuestro apoyo a este este colectivo. En total son seis retos, uno por cada color de la bandera arcoíris, y participaremos en la manifestación virtual del sábado, además de impulsar otras acciones en nuestras redes sociales para visibilizar al colectivo LGTBI.

P.- Uno de los lemas que estáis difundiendo en vuestras redes sociales es "decir menos y hacer más". ¿Forma parte esta acción de esa filosofía?

R.- Realmente es un claim que llevamos a todas partes. Se puede decir mucho, pero lo importante es hacer, aunque nos equivoquemos. A veces vamos muy rápido y vamos corrigiendo en base a ensayo-error, que forma parte de nuestra naturaleza. Decir es muy fácil, pero llevarlo a la práctica es difícil sobre todo cuando no tienes el control del 100% del sistema porque tenemos tiendas propias y otras franquiciadas. Intentamos aplicar lo mismo que con los clientes, que no noten la diferencia y que todos se comprometan con el hacer y nuestros valores internos. Somos muy activos en responsabilidad social y eso nos ha dado algún disgusto. Ese hacer te da mucha visibilidad, pero también te pone en el punto de mira.

"Es una pena que se politicen este tipo de cuestiones y se diga que los niños no están bien alimentados porque uno de los cinco días comían pizza"

P.- ¿Puedes facilitarme algún ejemplo?

R.- Por ejemplo, nos piden ayuda para dar de comer a 5.600 niños en plena crisis y tenemos que responder en 48 horas. Nos lanzamos los primeros y ahí estamos. Es una pena que se politicen este tipo de cuestiones y se diga que los niños no están bien alimentados porque uno de los cinco días comían pizza. Es un alimento que, dependiendo de lo que le pongas encima, puede ser muy nutritivo.

Cuando se inició la crisis el COVID tuvimos que tomar decisiones muy rápidas y hubo un momento en el que fuimos los únicos del sector que estuvimos abiertos. No lo hacíamos por negocio, porque la realidad era que perdíamos dinero. Lo hacíamos por responsabilidad con la sociedad –había muchas personas que no podían salir a comprar alimentos-, y también hacia nuestros empleados, para que el impacto en la reducción de empleo fuera el mínimo posible; y hacia nuestros franquiciados.

P.- ¿Cómo gestionáis la responsabilidad social con los franquiciados?

R.- La mayoría son pequeñas franquicias, de autoempleo y les gestionamos los recursos humanos: las nóminas, relaciones laborales… Intentamos extender nuestra cultura y ellos lo agradecen, la mayor parte de los franquiciados se suben al barco. 

"A día de hoy tenemos contratados a 17 trabajadores de la Liga Genuine y seguimos aumentando la familia"

P.- La incorporación de colectivos en situación de vulnerabilidad no es nueva, lleváis tiempo colaborando con la Liga Genuine. ¿Cómo está funcionando esta experiencia?

R.- Llevamos dos años trabajando con la Liga profesional Genuine, que está formada por personas con discapacidad intelectual. El año pasado firmamos un acuerdo con ellos en el que nos comprometíamos a incorporar a al menos un jugador por cada uno de los 36 equipos de la liga. A día de hoy tenemos contratados a 17 trabajadores y seguimos aumentando la familia. Durante la crisis hemos tenido una acción bastante concreta que ha sido enviarles a casa manteniéndoles las mismas relaciones contractuales y su sueldo. Se incorporan casi todos la semana que viene a su puesto de trabajo, salvo algunos que tenían patologías añadidas.

También colaboramos con Down España para la inserción laboral, tanto en tienda como en oficina, de personas con síndrome de Down y ya tenemos contratadas a 120.

En paralelo damos mucha formación a nuestros empleados para que entiendan por qué hacemos esto. Es importante que sus valores personales están alineados con los de la empresa.

"La pandemia ha sacado lo mejor de las personas"

P.- Durante la pandemia has gestionado un ERTE de 1.500 empleados. ¿Se han incorporado ya?

R.- Hemos tenido dos tipos de ERTE, el ordinario por causas productivas y el ERTE por fuerza mayor. El 100% de los primeros de han incorporado y los segundos, en un 95%. A veces es difícil balancear la responsabilidad social con la responsabilidad de negocio, porque tenemos unos accionistas a los que nos debemos y tenemos que rendir cuentas.

Hemos ido muy de la mano con los sindicatos y hemos complementado la prestación que daba el SEPE con un 10% adicional, además de anticipar el pago y, por otro lado, no hemos devengado las vacaciones durante el ERTE. Los directivos de la compañía nos hemos reducido un 25% el sueldo

La pandemia ha sacado lo mejor de las personas. Nosotros estamos en 39 países y cada uno dice una cosa diferente. Ahora vemos la luz aquí y en Chile todavía no hemos llegado al famoso pico. Uno de los primeros decretos decía que los trabajadores podían con muy poco preaviso, creo que eran 24 horas, modificar turno de trabajo, centro de trabajo, jornada laboral... Ese día le dije a mi jefe, han puesto la continuidad de la organización en manos de los trabajadores. Si todos los trabajadores de nuestra fábrica en el turno de mañana nos piden trabajar en el de tarde, tenemos que cerrarla o si en tiendas los trabajadores dicen que no quieren el turno de cena, no podríamos dar ese servicio. ¿Sabes cuántos trabajadores hicieron uso de ese beneficio? Ni uno. Eso me demostró el enorme compromiso de nuestros trabajadores, que han escrito mensajes de felicitación en las cajas cuando sabían que, por ejemplo era para el cumpleaños de una niña. Los clientes también nos han respondido y ha sido brutal.

La crisis ha sido muy dura, hemos trabajado mucho y lo seguimos haciendo, pero dentro del horror, ha sacado lo mejor de nuestra gente. 

P.- Algunas de las decisiones de estos meses pueden verse como una oportunidad. ¿Hay algo que haya llegado para quedarse?

R.- Sí. Desde el punto de vista de negocio nuestra hoja de ruta con estos dos meses de parón cambia totalmente. Desde el punto de vista de formas de trabajar, ya habíamos empezado a implementar formas de trabajo distintas, más inteligentes y flexibles, por tanto esto no era nuevo para nosotros.

Pero esto no es teletrabajo, esto es salir corriendo en una crisis con el ordenador debajo del brazo. El teletrabajo lleva alrededor desde herramientas nuevas, formación, reglas del juego para saber cómo gestionar las videoconferencias, los calendarios, etc.

Nosotros ya estábamos teletrabajando un día, teníamos entrada y salida flexible y, sin tener que adherirse a ninguna reducción de jornada por guardia legal, cualquier persona con un niño menor de cinco años podía quedarse con jornada intensiva. Lo que hemos hecho es maximizar todo eso y ahora vamos a teletrabajar hasta tres días a la semana en todo el mundo, En España puede no parecer tan novedoso, pero en Latinoamérica es un cambio cultural brutal.

Llegué hace cuatro años a la compañía y he puesto mucho el foco en el empleado, ahora lo ponemos en el ser humano. Si queremos ser una empresa que fomente la conciliación, tenemos que normalizar que detrás de mí pase mi hija de repente o que el perro se ponga a ladrar. No vamos a volver a la oficina hasta septiembre pero sí se puede hacer un uso voluntario si alguien quiere. Cuando estás teletrabajando no todo el mundo tiene el mismo espacio, ni todo el mundo tiene el mismo tipo de familia. A una persona le puede estresar mucho tener a sus hijos y a su pareja y estamos intentando ayudar a cómo gestionarlo. Si no, puede ser absolutamente estresante.