Booking nació en 1996 como un experimento estudiantil. 25 años después se ha convertido en la empresa estrella de reservas online y en una de las grandes máquinas de Internet. Con una cultura y evolución similar a la de Silicon Valley, ha cogido lo mejor de la cultura empresarial norteamericana y de la holandesa para convertirse en la máquina de hacer dinero que es a día de hoy. Hablamos con Joris Kooiman, periodista económico del medio holandés NRC Handelsblad, sobre la investigación realizada junto a sus compañeros Stijn Bronzwaer y Merijn Rengers, plasmada en La Máquina. Una obra sobre la realidad oculta detrás de los 25 años de Booking y por qué la compañía no despierta amor, ni ningún otro sentimiento, sobre sus usuarios.

PREGUNTA (P): Booking nació en 1996 como el experimento de un estudiante, Geert-Jan Bruinsma, y se convirtió en uno de los primeros negocios online. ¿Está unida la evolución de la compañía con la popularización de Internet?

RESPUESTA (R): Sí, Booking es una de las empresas de Internet de primera generación. Es todavía una de las pocas, en realidad, que todavía están en ese mundo. Amazon fue fundada también en ese momento, a mediados de los años noventa. Fue la época en la que Internet comenzó a convertirse en algo. Estaba por ahí, todo el mundo sabía de él, pero casi nadie en ese momento sabía cómo utilizarlo. En el libro se puede ver que realmente se estaba experimentando. Booking.com fue fundada por un estudiante y con él se fueron incorporando un grupo de amigos de su universidad. No sabían que Internet tenía un montón de oportunidades para las empresas. Todavía era muy temprano, era 1996. Internet y su uso para cosas como reservar hoteles empezó a ser grande después del 2000. Booking.com fue muy temprano. En el mundo de internet, es una empresa bastante antigua que sí se benefició de su crecimiento. Todo el crecimiento viene desde entonces.

P: Por el software que utiliza, ¿es Booking similar a las grandes empresas de Silicon Valley?

R: Sí, la gran diferencia es que Booking no es de Silicon Valley. Las empresas de Silicon Valley son de las que más se habla, allí están las grandes marcas de Internet. Todo el mundo conoce Amazon, Facebook, Twitter y ese tipo de empresas. Pero Booking está también arriba. No es tan grande como Amazon, obviamente, pero es increíblemente rentable. Está dominando la industria de reservas de hoteles, al igual que empresas como Amazon dominan sus industrias. También compite en términos de cómo esta empresa creció y venció a sus competidores. Es muy competitiva y es comparable a estas empresas. Sin embargo, no despierta sentimientos. La gente no ama Booking. Solo lo usan. Nadie siente nada con Booking. La gente odia o ama Facebook, por lo general, atrae emociones y Booking.com nunca ha hecho eso. Solo se trata de reservar un hotel. Es muy funcional.

Es una máquina de hacer dinero

P: Booking se ha convertido en un actor clave para el sector turístico. ¿A quién ha beneficiado y a quién ha perjudicado su aparición?

R: Para empezar, beneficia a los accionistas de Booking.com. Cuando empezamos a escribir este libro no éramos conscientes de lo rentable que es la empresa. Es una máquina de hacer dinero. Esto es genial para muchos de los empleados porque ellos también se benefician y para nosotros como consumidores porque es fácil de usar. Mucho de lo que usted paga por la reserva de cuatro noches para una habitación es en realidad la comisión de Booking.com.

Por otro lado, la entrada de Booking aumentó la competencia. La competencia en una industria hace que los precios bajen y eso es algo positivo para los consumidores. Booking.com no tiene fuertes competidores, no aquí en Europa. Así que está lejos de la competencia. Usamos Booking.com porque tiene una increíble cantidad de hoteles en oferta pero al mismo tiempo son demasiado dominantes desde la perspectiva del consumidor. Y siempre son los mismos tres o cuatro hoteles. Cualquiera que haya reservado un hotel sabe que los propietarios prefieren que reserves directamente porque obviamente tienen que pagar estas comisiones a Booking.com. Pero son dependientes, no pueden conseguir suficientes huéspedes en el hotel sin reservar esa habitación. En términos de quién se beneficia y quién no, es una imagen mixta.

P: Los grandes problemas de Booking se intensificaron con la llegada de la pandemia de coronavirus. ¿Marca un punto de inflexión o no retorno en el negocio?

R: Los problemas de las reservas se agudizaron durante la pandemia. Obviamente perdieron muchos ingresos y tuvieron que hacer algo al respecto, tuvieron que despedir personal. Pero los problemas que hemos descubierto dentro de la empresa comenzaron antes. El ambiente dentro de la empresa entre los empleados era muy tenso. Incluso diría que un poco agrio años antes de que la pandemia golpeara. Hay muchas razones para ello pero, una de ellas, una de las más importantes, es que simplemente no sabían cómo gestionar su increíble crecimiento. Tomaron tanto personal en todo el proceso de la empresa que se deshumanizó en cierto modo. Obviamente con la pandemia los problemas se agudizaron, tenían que hacer algo al respecto. Pero me gustaría poner la mirada en la máquina de hacer dinero, que es tan fuerte que hace que el resto de la industria sea tan dependiente de Booking.com.

Como consumidores estamos acostumbrados a ir a Booking.com. Su poder de marketing es inmenso. Si quieres reservar un hotel, vas a Google o simplemente escribes hotel y el primer enlace es siempre Booking.com. Es difícil competir con eso. Obviamente recibieron un golpe de la pandemia, pero su posición dentro de la industria nunca se vio amenazada. Sabían que solo tenían que sentarse para gestionar los problemas agudos. Tras la pandemia, saben que su maquinaria está todavía intacta. Se puede ver que lo están haciendo muy bien. Booking es una máquina de hacer dinero y lo está haciendo muy bien.

P: Precisamente en el inicio de la pandemia, Booking aceptó las ayudas del Gobierno neerlandés, similares a los préstamos del lCO españoles. En el libro se refiere a ello como “atreverse a pedir limosnas”. ¿Cree que la recepción de estas ayudas fue justa para la compañía?

R: Intentamos escribir un libro sin nuestra opinión o juicio, son los lectores los que deben decir lo que piensan al respecto. Pero en Holanda a la gente no le pareció justo. Es una de las empresas más ricas del mundo. Las empresas de Internet están en la parte alta del éxito pero fue la primera gran empresa en los Países Bajos en aceptar la ayuda estatal, creo que de alrededor de 64 millones de euros. Obviamente la gente pensó que era ridículo y dice algo de lo que es esta empresa. No siempre es así, algunas empresas tienen una especie de propósito o tratan de hacer del mundo un lugar mejor, pero el propósito de Booking siempre ha sido hacer dinero y ganar tanto como sea posible. Eso aumentó aún más después de que fueran comprados por una empresa estadounidense, Priceline, y se convirtieron en acciones cotizadas en Estados Unidos.

Tienen otra lógica diferente a la que tiene el público holandés. Solo piensan que hay dinero en la mesa: "lo cogemos porque podemos cogerlo". Subestimaron la reacción del público en los Países Bajos ante, de nuevo, este tipo de indignación pública y no lo vieron venir. Ellos piensan que esta es la forma de hacer negocio: "Es nuestro dinero. Nosotros decidimos qué hacer con él". Esto tiene mucho que ver con que Booking.com no tiene un gran sentimiento para el público. Siempre ha sido una empresa muy cerrada. Nunca hablan con los medios de comunicación, tienen una paranoia con ellos. En la empresa hay personas muy relevantes del mundo de las relaciones públicas pero no lo practican.

Booking sospecha de los medios de comunicación

P: En el libro hablan de “miedo” de algunos empleados a la hora de contar su experiencia en Booking. ¿A qué se deben las reticencias y el consiguiente desconocimiento de lo que ocurre dentro de las paredes de la empresa?

R: Donde dije paranoia, quise decir sospecha. No hay paranoia, directamente sospechan de los medios de comunicación. Los medios vemos personas que no quieren hablar con nosotros. Hay un sentimiento dentro de la empresa de que no se debe hablar con la prensa, los empleados lo saben. Siempre ha sido así dentro de Booking.com. Cuando un periódico holandés pide hablar con algún directivo o entrevistar a alguien, la única reacción es no hacer comentarios. A los empleados de Booking tampoco se les permitía hablar. Durante mucho tiempo no se les permitió ir a conferencias porque pensaban que era perder el tiempo y, al mismo tiempo, podrían dar ideas a la competencia sobre cómo se está trabajando, como si la única razón para ir a una conferencia fuera escuchar a un competidor. Es una cultura de empresa cerrada. Por eso están muy desalentados para hablar con los medios de comunicación. Muchas de las personas con las que hablamos, especialmente las que todavía trabajan allí, sabían que la única manera de hacerlo sin meterse en problemas era hacerlo sin desvelar su nombre.

P: La cultura empresarial estadounidense caló de lleno en Booking con la llegada de nuevos directivos. Estaba muy presente en la crisis financiera mundial entre 2008 y 2012. ¿Fue este el principio de las quejas de los empleados?

R: Sí y no. Lo que fue problemático para algunos de los empleados fue el enfoque constante en el dinero, que marcaba cada decisión empresarial. La gente sentía que todo se trataba de crecer lo más rápido posible. La empresa tenía que crecer y tener reservas diarias. Fue una especie de métrica para ver cómo el crecimiento se estaba desarrollando. La gente también, como equipo o individualmente, sabía que tenían que contribuir al crecimiento de las reservas por día. Es una cosa muy americana por la que la gente se sentía presionada. La presión de trabajo era alta, según muchas de las personas con las que hablamos. Al mismo tiempo, también había parte de la cultura holandesa, con falta de jerarquía o un disgusto por la jerarquía. En la cultura empresarial holandesa no gusta la jerarquía, esto era una cosa de la antigua Booking.com, antes de que los estadounidenses llegaran a hacerse cargo de la empresa. Era una cultura peculiar muy holandesa.

También pensaron que podrían liderar al estilo holandés, porque la empresa había tenido mucho éxito con nuestra forma holandesa de hacer las cosas. Priceline no tuvo éxito en absoluto, así que durante mucho tiempo la alta dirección era holandesa e intentaron hacerlo a nuestra manera. Al mismo tiempo, eso también causó problemas porque sus sistemas de gestión de personal y los informes financieros no eran lo suficientemente fuertes. El holding americano y la dirección de Priceline se molestaron mucho por eso. Así que también fue un choque de esas culturas. Lo que tenían en común era que siempre se trataba de hacer dinero, pero había diferencias entre ellos. Creo que ahora se puede decir que el estilo americano de hacer las cosas realmente se impuso.

P: A pesar de adaptar la cultura empresarial estadounidense similar a Silicon Valley, Booking se ha convertido en uno de los grandes representantes de la economía neerlandesa. ¿Cómo ha afectado esto a la creación de empleo local?

R: Booking es uno de los mayores empleadores, el mayor privado en Ámsterdam. Como son tan rentables, pagan muchos impuestos, aunque tienen una especie de acuerdo con las autoridades fiscales que no es tan malo para ellos. Crecieron rápidamente y contrataron tanto personal cada año que, obviamente, sí contribuyen a la creación de empleo local. Sin embargo, muchos de los puestos de trabajo no son ocupados por la población local.

P: Más allá del papel de Booking como creador de empleo local. ¿Qué impacto tienen las grandes fiestas y barras libres organizadas por la compañía en Ámsterdam?

R: Las grandes fiestas de los viernes de Booking han sido realmente importantes. Sin embargo, hay mucho que hacer en Ámsterdam y no afectó al resto de la ciudad porque tienen sus propias fiestas. Para la plantilla fue genial que la empresa tuviera su sede en Ámsterdam porque podían salir de fiesta todas las semanas. No obstante, conozco a muchas personas de Ámsterdam que nunca fueron ni hablaron con los empleados de Booking porque tenían sus propias fiestas. No había mucha interacción con el resto de la comunidad.

Nunca hubo una figura de jefe y dueño de la empresa

P: En el libro se explican los cambios en la cúpula de Booking desde su fundación en 1996. A día de hoy, Glenn Fogel es el actual director general pero por su puesto han pasado hasta seis personas diferentes. ¿A qué se deben tantos cambios en apenas 25 años?

R: Booking es diferente de muchas de las grandes empresas de Internet que no tiene esa figura de fundador, un gran personaje y dueño de todo el negocio. Si hablamos de Mark Zuckerberg, por ejemplo, sabemos que es el gran poder dentro de Facebook, también porque es dueño de la mayoría de las acciones. En Booking.com nunca ha sido así porque, incluso cuando comenzó, la empresa que vendió el fundador, lo hizo junto a un grupo de amigos, que también eran dueños de la empresa.

Nunca hubo una gran figura que fuera jefe y dueño de la empresa al mismo tiempo, lo que simula a las empresas fuera del mundo de Internet, donde no es tan extraño cambiar la gestión de vez en cuando. Además, se trata de una empresa que ha pasado muy rápido a través de todos estos ciclos de crecimiento. Era una empresa muy pequeña hace 25 años y ahora es una de las más grandes del mundo o, al menos, una de las mayores tecnológicas en el mundo. Por esto, cada tipo de etapa necesita otro gerente y una gestión diferente. A Darren, por ejemplo, le hubiera encantado quedarse más tiempo, pero cometió algunos errores y fue expulsado. Gillian Towns tampoco se fue voluntariamente. La gente puede verse forzada a salir porque no son dueños de la empresa.

P: Su medio publicó un artículo en mayo de 2020 que no gustó a los directivos de Booking. Incluso Kees Koolen, anterior director general de la compañía, les envío un mensaje de WhatsApp que decía: “Algún día tendrás lo que te corresponde y, cuando lo hagas, no esperes mucha compasión”. ¿Lo entendieron como una amenaza? ¿Son habituales estas prácticas en el sector?

R: No. Cuando se publican artículos críticos, de un modo u otro, a algunas personas puede no gustarles. Nunca habíamos recibido un comentario tan directo y contundente de una de las personas implicadas, no lo entendíamos y nos sorprendió. Seguimos sin entenderlo. Pero no, esta no es la forma de proceder habitual en el periodismo de investigación.

P: ¿Qué han descubierto sobre Booking tras la investigación realizada, sin hacer spoiler de La Máquina?

R: Cuando lees el libro entiendes mejor cómo Booking.com se ha convertido en esta empresa increíblemente dominante y exitosa. Antes no lo sabíamos. Cuando empezaron, e incluso diez años después de que yo empezara, todavía había muchos competidores que trataban de hacer lo mismo que Booking.com. Así que investigamos cómo llegaron a tener tanto éxito y siguen teniéndolo en cierto modo. También creo que entiendes mejor por qué a la gente no le gusta Booking.com y cómo funciona la empresa en realidad.

¿Qué hay detrás de esto? Es una plataforma de reservas que todo el mundo conoce de oídas, pero nadie la conoce realmente. Todo el mundo la usa, pero nadie sabe nada de la empresa que hay detrás. Pero también, ¿quiénes son los que están detrás? El libro explica la extraña cultura dentro de la empresa que es realmente única. Creo que tienen una cultura de empresa muy extraña: cómo evolucionó, pero también sobre las operaciones de espionaje de la CIA, por ejemplo. Todo está en el libro. Y nadie, incluso en Holanda, sabía nada o no mucho acerca de Booking.com por ser una empresa tan cerrada. Fue genial. Es una de las grandes historias de Internet que normalmente son historias americanas, pero esta es una historia europea.

P: Última pregunta. ¿Queda algo de la idea inicial de Booking?

R: Sí, todavía está ahí pero ha cambiado mucho. La empresa hace mucho más ahora de lo que era hace un par de años. Han intentado vender todo tipo de cosas. No solo habitaciones de hotel, sino también alquiler de coches y la empresa es mucho más grande que antes. Al mismo tiempo, creo que es básico que el grupo holandés que originalmente gestionaba la empresa, esa máquina básica de reservas que construyeron, sigue siendo la parte de la empresa donde todo va bien. La mayor parte de los beneficios provienen de solo las reservas. La filosofía nunca ha cambiado realmente, siempre se ha tratado de hacer tanto dinero como sea posible y llegar a ser tan dominante como sea posible. Esa ha sido la idea inicial desde el principio. Y todavía lo es.