Nerea García Tejero es la directora general de Recursos Humanos de Grupo Avintia. Se incorporó el pasado mes de marzo a este grupo industrial que abarca toda la cadena de valor del sector constructor inmobiliario, procedente de Sacyr, donde lideraba el departamento de Talento. Previamente había estado en Acciona, Sanitas y Vodafone.
Su llegada ha coincidido con el 12 aniversario de la creación de Avintia, una efeméride que sitúa a todos los empleados del Grupo en el epicentro de su estrategia. Bajo el lema “las personas en primer lugar”, la compañía ha puesto en marcha el programa ’12 años, 12 motivos para vivir Avintia’, un programa de bienestar laboral que cada mes presenta una medida de conciliación familiar o beneficios sociales, con el que quiere celebrar el éxito compartido. Hemos entrevistado a Nerea García para que nos cuente el ‘milagro’ de esta empresa, que surgió en plena crisis y que, mientras otras constructoras cerraban, no dejaba de crecer. En su opinión, todo ello no hubiera sido posible sin el compromiso del equipo humano con el que cuenta Avintia.
"La calidad de nuestros proyectos va íntimamente ligada a la calidad profesional del equipo humano"
¿Cuáles son tus prioridades al frente del departamento de Recursos Humanos de Grupo Avintia?
Esta compañía es un caso de éxito curioso: ha crecido durante la crisis y se ha colocado en ese periodo como número uno, en un momento delicado gracias, en gran medida, al talento interno. Por ello, eso tiene que traducirse en algo hacia las personas. El objetivo fundamental es seguir siendo una empresa de referencia a la que la gente quiere venir a trabajar y la que ya está, que esté contenta y sienta ese orgullo de pertenencia por trabajar aquí. Esta idea puede sonar un poco filosófica, pero ayuda a aterrizar todas las iniciativas que tenemos que poner en marcha. Hay que trabajar con las personas para lograr nuestro objetivo y en eso estamos trabajando, con programas que tienen que ver con la captación y fidelización de talento, programas de retribución, de comunicación, etc.
Como grupo industrial de referencia que somos, queremos mantener la calidad de nuestros proyectos y ello va íntimamente ligado a la calidad profesional del equipo humano, que ha crecido mucho en relativamente poco tiempo y en una época en la que la mano de obra cualificada escasea en el sector y esto supone un reto.
¿Qué tipo de medidas está poniendo en marcha Avintia para tener contentos a sus trabajadores?
Lo que estamos haciendo responde a esta concatenación de ideas: hemos crecido durante la crisis y somos la empresa número uno en edificación en España, estamos trabajando en acciones que fomenten ese orgullo de pertenencia entre nuestros empleados. Ya lo tienen en gran medida, porque estar en la única compañía que ha sobrevivido al temporal, por decirlo de forma coloquial, te da eso.
Ahora estamos celebrando con nuestros empleados que la compañía acaba de cumplir 12 años gracias al esfuerzo de ellos, porque un éxito como éste no se hace solo. Hemos lanzado un programa que se llama ’12 años, 12 motivos para vivir Avintia’. Durante 12 meses tenemos previstas 12 acciones que son básicamente beneficios sociales, programas de conciliación, programas de comunicación para hacerles partícipes de la estrategia, de las decisiones de la compañía, programas que alimentan el trabajo en equipo y el conocimiento de negocio de todos los que conformamos este Grupo… No te los puedo contar todos porque son secretos. Estamos trabajando con el factor sorpresa. Ya hemos lanzado las dos primeras acciones y el resto se irán desvelando la primera semana de cada mes durante un año.
“Muchas de las acciones del programa ‘12 años, 12 motivos para vivir Avintia’ tienen que ver con conciliar la vida familiar”
¿Cuáles son las principales líneas de actuación del departamento para hacer frente a la profunda transformación del sector?
Este sector ha vivido dos periodos muy particulares: primero la crisis económica, y cuando podemos hablar del fin de la crisis, ha habido un nuevo pico de volumen de negocio para el que no ha habido casi transición. ¿Qué ha ocurrido? El mercado tiene unas variaciones tan grandes que nos está exigiendo a todos una flexibilidad, una capacidad de adaptación a esas variaciones muy rápida, muy ágil. Esta compañía ha sido bastante visionaria porque no ha perdido la referencia en ese tiempo de crisis, para nosotros la crisis ha sido diferente a lo vivido por otras compañías porque hemos seguido creciendo, con una actitud autocrítica, mirando siempre más allá y desarrollando soluciones de negocio innovadoras. Esto es algo que impregna el ADN de la organización, basado en la agilidad y la innovación.
Lo que estamos haciendo nos sale casi de forma innata, que es transmitir esas características a la gestión de personas. Intentamos garantizar la presencia de un equipo comprometido que sigue remando con la agilidad que nos ha traído hasta aquí. Eso se hace básicamente trabajando mucho la formación, intentando que sean profesionales que estén en esa línea de actualización de las metodologías constructivas y dándoles razones para estar contentos por estar aquí.
Hemos pasado en un periodo muy corto de tiempo, unos siete años, de menos de 100 empleados a más de 1.300 que somos ahora. El crecimiento ha sido exponencial, y eso hay que acompañarlo. Tienes que tener muy claro el reconocimiento del esfuerzo a ese colectivo humano.
"La agilidad y la innovación están en el ADN de la compañía"
¿Qué posibilidades de formación tienen los trabajadores de Avintia?
Desde el primer momento hemos tenido claro que la formación es fundamental, en el último año hemos impartido más de 20.700 horas de formación en sistemas y habilidades, lo que ha supuesto un incremento del 37% respecto al año anterior. Lo más destacable es la carga dentro del plan de formación de temas relacionados con la innovación tecnológica. Estamos trabajando de forma importante desde hace tres años en liderazgo, negociación y comunicación y ahora lo vamos a reforzar. Ahí tiene que estar el core. Tenemos que dar respuestas pioneras a nuestros clientes para mantener nuestro importante volumen de negocio y ser el constructor más atractivo. Para ello, es necesario alinear la respuesta que das hacia fuera con la que das hacia dentro. Te pasa en la gestión de tus clientes y en la gestión del talento humano. Tienes que estar todo el rato pensando cómo trabajas con el colectivo que tienes dentro y cómo trabajas con el colectivo que tienes fuera.
¿Cómo equilibras esa captación de talento exterior con la promoción interna?
Es un tema presente en todas las compañías, que necesitan un fino equilibrio, entre el crecimiento interno, la cantera y el enriquecimiento con personas de otras compañías. Aquí conviven de forma bastante equilibrada. ¿Qué hacemos? Lo trabajamos por distintas vías. Tenemos programas específicos por colectivos: PAINT (PROGRAMA AVINTIA DE INCORPORACIÓN DE NUEVO TALENTO), para los recién titulados y Plan Cantera, para los que llevan tiempo con nosotros y vemos que tienen potencial para realizar carrera de gestión. La responsabilidad de recursos humanos es conocer a sus profesionales y tener la capacidad de responder a lo que necesitan. Se habla mucho de carreras profesionales, es un tema muy de moda de recursos humanos. Para dar carrera profesional a tu gente, tienes que ser capaz de unificar las posibilidades que tiene el negocio en sí mismo y lo que el profesional quiere o necesita, porque no todo el mundo quiere tener la misma carrera. Internamente, trabajamos con programas colectivos hechos a medida.
¿Qué hacemos con la gente que tenemos fuera y que queremos atraer? Como te decía antes. Estamos trabajando en un programa de marca empleadora, en línea con nuestro liderazgo en el sector. Un crecimiento tan rápido como el nuestro hace que seamos la empresa que más oportunidades de trabajo ha generado en los últimos años en nuestro ámbito.
Otra cosa en la que confluyen tanto el talento interno como el externo y les da atractivo a los dos colectivos es que Grupo Avintia es una empresa diversificada. Hemos crecido desde la empresa de construcción original a un grupo empresarial con distintas divisiones, donde muchos de los perfiles que se demandan son comunes. La carrera profesional no tiene que desarrollarse en un único negocio, lo que permite dibujar carreras a más largo plazo o más polifacéticas. Esta transversalidad permite que una persona pueda desarrollar una carrera mucho más completa. Es un atractivo que no todas las compañías tienen y un gran valor para Grupo Avintia.
"Tenemos programas específicos por colectivos: como PAINT, para los recién titulados y Plan Cantera, para los que llevan tiempo con nosotros"
¿Cualquier trabajador puede tener una evolución y una formación a la carta?
La idea es que en todo momento ese trabajador perciba que tiene carrera por hacer. A la carta es un concepto delicado, lo es unificando siempre las necesidades y los intereses de ambas partes, del empleado y la compañía. Si hablamos en ese sentido, sí: que tú puedas levantar la mano diciendo ‘llevo cinco años aquí haciendo lo mismo y me gustaría evolucionar por aquí’. O al revés, que nosotros, que conocemos las necesidades de los distintos negocios, se lo ofrezcamos a empleados que no se lo habían planteado.
¿Os está costando encontrar profesionales STEM?
Sí, nos está costando. La crisis ha provocado que se pierda mucho capital humano. Un ejemplo muy claro es que las promociones de carreras técnicas han bajado de volumen muchísimo durante esos años. Si unificas lo que han bajado los estudiantes de nuestras carreras de referencia con el porcentaje de profesionales que se han ido a otros países, el mercado cuenta con menos volumen de profesionales. Tarda en volverse a formar una bolsa amplia de profesionales. Nos tenemos que reinventar y ser capaces de plantear al mercado una propuesta de valor interesante. Nosotros estamos intentando poner en valor todas las características de Avintia, su forma de entender las cosas para atraer a estos perfiles, difíciles en el mercado y en un momento de alta demanda.
Estamos trabajando mucho en innovación tecnológica o innovaciones constructivas para estar preparados para captar nuevos perfiles que van surgiendo en el sector y que antes no existían. Al final, tienes que trabajar un poco en el plano de tu realidad, qué es lo que necesitamos hoy y lo que vamos a necesitar mañana. Porque si te relajas con el mañana, llegas tarde y te ha sobrepasado.
El mercado está muy tensionado y hay que trabajar mucho para mostrar esa propuesta de valor. Hay una diferencia sustancial entre “retener” y “fidelizar”. Estás fidelizado cuando tú estás convencido de que estás donde quieres estar. Estás retenido por otras causas. Son dos conceptos completamente diferentes. Un trabajador fidelizado es un embajador de la marca. El ideal de recursos humanos sería que todos y cada uno de nuestros empleados fueran embajadores.
"Somos la empresa que más oportunidades de trabajo ha generado en los últimos años en el sector"
¿Cómo describirías el capital humano con el que cuenta Avintia?
Yo diría que es un equipo joven, pero con bastante buen nivel de experiencia, increíblemente ágil, con una capacidad de esfuerzo y de trabajo increíble. Sin ello, la compañía no hubiera podido crecer. Una de las cosas que más me ha llamado la atención al incorporarme a esta compañía es la capacidad de la gente para hacer cosas nuevas. No hay resistencias en ese sentido, algo que va en la cultura de la organización. Es una de las cosas a destacar de la compañía: la capacidad de adaptar su cultura, con una agilidad pasmosa, a un entorno muy cambiante e incierto. Se lanzan proyectos continuamente y la gente se engancha a ellos, con una naturalidad que es, en mi opinión, sorprendente.
Imagino que eso tendrá un valor incalculable para un departamento de recursos humanos.
Sí. Le da mucho motor y fuerza a la organización. Es lo que necesitan las compañías. Pones cualquier acción en marcha y todo el mundo la acompaña. Eso ayuda muchísimo y es muy motivante. Hay un sentimiento de satisfacción colectiva hacia los éxitos y eso es muy bueno.
¿Qué políticas de conciliación familiar y personal hay?
Una compañía con doce años de vida, tiene un equipo humano bastante joven. Hay un porcentaje grande de empleados con niños pequeños e intentamos dar flexibilidad para que puedan conciliar.
Una obligación general de la organización y básica de recursos humanos es conocer a tu gente, entender qué tienes que hacer para ellos. Hay muchas cosas que están inventadas en el mercado, pero no todas las compañías tienen un colectivo humano con las mismas características. Tienes que tener la habilidad de lanzar programas que respondan a lo que tienes en ese momento. Esta compañía no va a necesitar los mismos programas de conciliación hoy que dentro de 10 años si son los mismos empleados.
A la hora de diseñar el programa ‘12 años, 12 motivos para vivir Avintia’ hemos tenido en cuenta el momento de nuestro colectivo humano y qué necesitan. Muchas de las acciones tienen que ver con conciliar la vida familiar y con el cuidado de los hijos.
Además de fidelización, es muy importante el equilibrio. Si los empleados tienen la sensación de que mantienen un buen equilibrio entre la vida laboral y personal, van a trabajar mejor. Intentamos poner cosas sobre la mesa que les permitan balancear bien ese equilibrio y es importante que ellos perciban que su compañía vela por esos aspectos.
¿Y de igualdad?
Acabamos de lanzar nuestro nuevo plan de Igualdad. El concepto es el mismo. ¿Qué queremos hacer? Si estamos trabajando con un colectivo humano con orgullo de pertenencia, tiene que haber un equilibrio social. Esto ya no va solo de hombres y mujeres. Va de que todos y cada uno de nuestros empleados, con independencia de sus circunstancias, tengan un buen equilibrio social para desempeñar sus funciones y trabajar de la mejor manera posible. Dedicamos mucho tiempo de nuestra vida al trabajo y queremos que nuestros empleados tengan sensaciones positivas, con un buen clima laboral y unas medidas de conciliación que les permitan tener la cabeza centrada en lo que tienen que hacer y no en temas que les preocupen.
¿Qué retos te planteas a medio plazo?
El reto básico es conocer hasta el último de nuestros trabajadores y sus necesidades, y seguir implantando diversos programas de desarrollo para los distintos colectivos. Esta es una compañía “multinegocio” en la que no todo sirve para todos los colectivos. Por ejemplo, dentro del programa 12 motivos, no todas las medidas son iguales para todos los colectivos. Sí garantizamos que todos nuestros empleados van a tener una nueva medida cada mes durante doce meses, pero la medida puede que no sea la misma.
La idea es seguir trabajando en programas a medida para los distintos colectivos, pivotando sobre el equilibrio del que hablábamos del talento interno y el talento externo. Que la gente que está dentro sienta que tiene cosas a su medida que le permiten trabajar más contento y, por otro lado, que esas mismas políticas nos ayuden a vender fuera una propuesta de valor que atraiga al talento externo. Ése es el foco.