Amira Bueno, directora de RR.HH: “La Generación Z no solo busca un sueldo: quiere bienestar, flexibilidad y sentirse escuchada”

La Generación Z ha crecido rodeada de tecnología, domina con naturalidad las herramientas digitales y se adapta rápidamente a los nuevos entornos tecnológicos. Sin embargo, esa preparación no siempre se traduce en estabilidad laboral. Temporalidad, incertidumbre y dificultades para consolidarse en el empleo forman parte de una realidad que, según explica Amira Bueno, también tiene consecuencias directas sobre el bienestar emocional de los jóvenes trabajadores.

En esta entrevista para ElPlural.com, la directora de Recursos Humanos de Cigna Healthcare España reflexiona sobre las dificultades de acceso al empleo para la Generación Z, los cambios que las empresas deben asumir para atraer y cuidar el talento joven y el papel que jugará la inteligencia artificial en el futuro laboral. Además, defiende la necesidad de construir entornos profesionales más flexibles, transparentes y humanos, donde el bienestar deje de ser un elemento secundario para convertirse en parte central de la cultura empresarial.

Pregunta: ¿Por qué cree que existe esta diferencia entre el alto nivel digital de la Generación Z y sus dificultades para acceder al empleo?

Respuesta: La Generación Z ha crecido en un entorno profundamente digital y eso les aporta una familiaridad muy natural con la tecnología, una gran agilidad para adaptarse a nuevas herramientas y una manera muy intuitiva de relacionarse con lo digital. Pero la incorporación al mercado laboral depende también de otros factores y la realidad es que existe una brecha entre lo que se enseña y se demanda, y puede influir la experiencia práctica, el conocimiento del entorno profesional o la adaptación a ciertas dinámicas de trabajo.

Además, estamos viviendo un momento de transformación muy acelerada, en el que cambian las herramientas, las formas de trabajar y también las necesidades de las organizaciones. Y, a veces, esa evolución no avanza al mismo ritmo que las oportunidades que existen para que determinados perfiles puedan incorporarse al mercado laboral. Por eso, yo creo que más que una contradicción, estamos viendo una transición entre el enorme potencial digital de esta generación y la velocidad a la que ese talento está encontrando su espacio dentro de las organizaciones.

P: ¿Hasta qué punto la temporalidad y la precariedad afectan al bienestar emocional de los jóvenes trabajadores?

R: Desde mi punto de vista, la relación es bastante directa, porque la estabilidad laboral no solo condiciona una trayectoria profesional, también influye en la forma en la que una persona construye su proyecto de vida y en la tranquilidad con la que afronta el futuro. Y, cuando los primeros años laborales están marcados por la incertidumbre, la falta de continuidad o la dificultad para visualizar una evolución profesional, es natural que esa situación termine teniendo un impacto emocional.

De hecho, si miramos los datos de nuestro Cigna Healthcare International Health Study podemos ver que la preocupación por el futuro y la falta de oportunidades laborales ya forman parte de las principales fuentes de estrés para una parte relevante de la población. Y, en el caso de los profesionales más jóvenes, ese impacto puede ser aún más acusado, porque coincide con una etapa especialmente sensible, en la que empiezan a consolidarse decisiones personales, económicas y profesionales. Además, creo que es importante también resaltar que cuando esa sensación de inestabilidad se prolonga en el tiempo, no solo afecta a la motivación o al compromiso profesional, sino también al bienestar general, al descanso o a la capacidad de desconectar. Por eso, hablar de empleo también implica hablar de salud emocional.

P: ¿Qué errores están cometiendo las empresas a la hora de atraer y retener talento joven?

R: Más que hablar de errores generalizados, hablaría de ciertos desajustes entre lo que algunas organizaciones proyectan y lo que muchos profesionales esperan encontrar hoy en una experiencia laboral. Por ejemplo, a la hora de atraer talento, hay que tener en cuenta que cada vez pesa más la transparencia. No solo en términos de condiciones o responsabilidades, sino también en cómo se comunica la cultura de la compañía, qué tipo de experiencia profesional puede esperar esa persona o hasta qué punto existe una preocupación genuina por su bienestar. Y, es que ahora los candidatos valoran mucho más la honestidad y la coherencia desde el primer contacto, porque la decisión de incorporarse a una organización ya no se toma únicamente en función del puesto.

Y, una vez dentro, con la retención del talento pasa por algo similar. En mi opinión, hablar de retención es un error, parece que implica una falta de libertad. El salario sigue siendo importante, por supuesto, pero ya no es el único factor diferencial y cada vez tienen más peso aspectos como la flexibilidad, el equilibrio entre vida personal y profesional, compartir un propósito, el acceso a iniciativas de bienestar y salud, sentirse escuchado o contar con una comunicación cercana y clara dentro de la organización. Al final, las personas quieren desarrollarse profesionalmente, pero también hacerlo en entornos donde sientan que su bienestar forma parte de la conversación. Creo que, en el fondo, esto no habla solo de talento joven, sino de una evolución mucho más amplia en la relación entre personas y empresas, donde la propuesta de valor ya no se mide únicamente en términos profesionales, sino también en la experiencia humana que una organización es capaz de ofrecer.

P: ¿Cómo puede influir la inteligencia artificial en el futuro laboral de la Generación Z? ¿Puede convertirse también en una amenaza para determinados puestos?

R: La inteligencia artificial puede representar una gran oportunidad para la Generación Z, precisamente porque hablamos de perfiles que han crecido con una relación muy natural con la tecnología y que, en muchos casos, incorporan estas herramientas con rapidez y sin fricción. Bien utilizada, la IA puede ayudarles a automatizar tareas más operativas, agilizar procesos, acceder antes a información o dedicar más tiempo a funciones que aporten mayor valor, creatividad o capacidad de análisis.

Ahora bien, también es evidente que toda transformación tecnológica cambia la naturaleza de algunos puestos, pero más que hablar de desaparición del empleo, yo hablaría de evolución. De hecho, algunas funciones más repetitivas o administrativas ya están cambiando, y eso también modifica la forma en la que muchas personas acceden al mercado laboral en sus primeras etapas profesionales. En ese contexto, probablemente la conversación más relevante no sea si la inteligencia artificial sustituirá determinados roles, sino cómo acompañamos esa transformación para que surjan nuevas oportunidades, nuevas competencias y formas de incorporación al empleo. Porque, como ha ocurrido con otros grandes cambios tecnológicos, el impacto no suele estar tanto en la desaparición del trabajo, sino en su redefinición.

Un aspecto crítico para tener en cuenta es el de mantener el espíritu crítico y capacidad de análisis más allá de los datos, de ver lo que no es tan evidente, una capacidad humana que no debemos perder en las escuelas porque en los entornos profesionales hace la diferencia. 

P: ¿Qué medidas concretas deberían aplicar las empresas para aprovechar mejor las capacidades digitales de los perfiles jóvenes?

Una de las primeras cosas que tenemos que empezar a hacer es dejar de asumir que los perfiles junior solo están para aprender y empezar a reconocer que, en muchos casos, también pueden aportar capacidades muy valiosas desde el primer momento, especialmente en todo lo relacionado con herramientas digitales, inteligencia artificial o nuevas formas de trabajar. De hecho, lo ideal sería generar entornos donde ese valor pueda compartirse de forma más natural entre equipos, favoreciendo dinámicas de aprendizaje bidireccional en las que la experiencia, el conocimiento del negocio y esa visión más digital se complementen.

En esa misma línea, puede ser interesante avanzar hacia modelos más flexibles que permitan adaptar ciertos roles en función de las fortalezas de cada profesional, en lugar de encajar a todas las personas en estructuras demasiado rígidas desde el inicio. Cuando existe ese margen, resulta mucho más sencillo identificar y aprovechar talentos que quizá no formaban parte de las expectativas iniciales, pero que pueden aportar un valor diferencial al equipo.

Junto a eso, también es fundamental ofrecer diferentes oportunidades para poner esas capacidades en práctica, ya sea a través de proyectos transversales, iniciativas de innovación o espacios de colaboración entre distintas áreas. Al final, no se trata solo de incorporar talento con competencias digitales, sino de crear el contexto adecuado para que ese potencial se desarrolle, se comparta y genere un impacto tangible dentro de la organización.