Un estudio de la Universidad Carnegie Mellon examinó qué factores mejoran la atención colectiva, centrándose en la influencia de la jerarquía de los equipos y su interacción con la composición de género de los equipos. Aplicando algunas técnicas analíticas novedosas usando algoritmos para analizar los patrones de habla, los investigadores encontraron que los equipos con una jerarquía estable (es decir, un líder cuya posición no estaba siendo cuestionada) exhibían patrones de habla más cooperativos y sincrónicos, mientras que los equipos con una jerarquía inestable (es decir, el la posición del líder estaba sujeta a un cambio potencial) o una jerarquía no especificada (es decir, sin un líder) exhibieron patrones de habla más competitivos e interrumpidos. 

Diferencias según el género de los compeonentes del equipo de trabajo

Los patrones de habla cooperativa o interrumpida que se asociaron con mayores niveles de Inteligencia Colectiva dependía de la composición de género de los equipos: con equipos dominados por mujeres que se beneficiaban de patrones de habla cooperativa y equipos dominados por hombres que se beneficiaban de patrones de habla competitivos.

“Buscamos determinar si las mismas estructuras de equipo y patrones de interacción benefician a todos los equipos, independientemente de las características de sus miembros, o solo a aquellos cuyas estructuras y patrones coincidían con los patrones de colaboración preferidos de los miembros”, explica Anita Williams Woolley , profesora asociada de Teoría y Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios Tepper de CMU, quien dirigió el estudio. “También queríamos saber si se puede fomentar la IC a través del diseño de equipos. Descubrimos que tanto la composición de los equipos como la forma en que se estructuran influyen en la atención colectiva y la inteligencia colectiva”.

Se ha demostrado que la Inteligencia Colectiva predice el rendimiento en una variedad de contextos diferentes, incluidos los equipos que trabajan en consultoría, el ejército, el desarrollo de software y los juegos en línea.

 

Analizar dos horas de trabajo en grupo y las estructuras que se forman

En este estudio, los investigadores reclutaron a 600 personas del grupo de participantes de investigación de una universidad del Atlántico medio de EE. UU. para un estudio de dos horas sobre el comportamiento grupal. Asignaron participantes al azar para trabajar en alrededor de 150 equipos jerárquicos estables, inestables o no especificados, y variaron la composición de género de cada equipo. Examinaron cómo la estructura del equipo condujo a diferentes manifestaciones conductuales de atención colectiva, como se ve en los patrones de comunicación verbal.

Para establecer la condición jerárquica de los equipos, en algunos equipos, los miembros votaron por un líder, luego se les dijo que el líder continuaría en ese rol durante la duración del estudio (jerarquía estable) o que el grupo podría votar el líder.

 

Algunos equipos no votaron por un líder (jerarquía no especificada). Luego, los equipos completaron una prueba de CI. Los participantes usaron micrófonos para capturar su comunicación y luego los investigadores aplicaron algunas técnicas analíticas novedosas utilizando algoritmos para capturar la sincronía interaccional y las interrupciones competitivas.

Los equipos con una jerarquía estable mostraron patrones de habla más cooperativos

Cuando se formó una jerarquía estable, con claro liderazgo personal, los miembros del equipo hablaban de manera coordinada. Por el contrario, los equipos con una jerarquía inestable o sin una jerarquía específica exhibieron patrones de habla más competitivos, con individuos más propensos a interrumpir a otros.

El efecto de estos patrones de habla cooperativos y competitivos en el IC dependía de la composición de género de los equipos: los equipos mayoritariamente femeninos tenían un IC más alto cuando sus patrones de habla eran más cooperativos y sincrónicos, mientras que los equipos de hombres tenían un IC más alto cuando sus patrones de habla eran más cooperativos y sincrónicos. más competitivo y presentaba más interrupciones. Por lo tanto, con base en la composición de género de los equipos, la comunicación efectiva para un equipo no necesariamente se veía como una comunicación efectiva para otro.

"La jerarquía en sí misma no es ni buena ni mala para el funcionamiento del equipo, pero sus beneficios se derivan, al menos en parte, de su capacidad para mejorar la atención colectiva", dice Rosalind Chow , profesora asociada de Teoría y Comportamiento Organizacional en la Tepper School of CMU de CMU. Business, coautor del estudio. “Además, no es solo que la jerarquía puede afectar los procesos del equipo, sino también cómo los miembros del equipo responden a los procesos del equipo lo que informa el desempeño del equipo. En nuestro caso, mostramos que las respuestas del equipo a un proceso de equipo dependen de la composición del equipo”.

Los autores del estudio señalan que sus resultados, basados ​​en una breve evaluación de laboratorio, pueden no generalizarse a colaboraciones de trabajo a largo plazo en otros entornos. Dicho esto, la fuerza de la respuesta de los participantes a estas condiciones cuando trabajaban por un corto tiempo con un grupo de extraños fue sorprendente, y los investigadores especulan que situaciones análogas en una organización donde las carreras de las personas están en juego podrían ser aún más fuertes.

“Nuestros hallazgos se suman a un creciente cuerpo de evidencia de que el nivel de atención colectiva de un equipo proporciona una base importante para el desarrollo de la inteligencia colectiva”, dice Woolley. “Los líderes organizacionales que entienden los mecanismos y conocen a los miembros de su equipo pueden diseñar equipos de manera proactiva para mejorar la atención colectiva y ayudarlos a desarrollar altos niveles de inteligencia colectiva”.

El estudio , realizado por investigadores de la Universidad Carnegie Mellon, la Universidad Johns Hopkins, la Universidad Northeastern y la Universidad de Corea, se publica en Organization Science. Fue financiado por la Fundación Nacional de Ciencias, la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa y la Oficina de Investigación del Ejército.

Fuente: Carnegie Mellon University