La NBA ya no cabe en una sola pantalla. Un lunes puede estar en Peacock, un jueves en Prime Video y unas Finales seguir viéndose en ABC. Esa dispersión, lejos de debilitar el negocio, lo ha hecho más grande. Las emisiones de la competición generaron alrededor de 2.110 millones de dólares en publicidad durante la temporada 2025-26, el mejor registro de su historia. Detrás de la cifra hay una nueva forma de vender deporte: repartir los partidos sin perder el control del producto.
El dato procede de Guideline y fue publicado inicialmente por Sportico. Supone un crecimiento aproximado del 38% respecto a los 1.530 millones de dólares de la temporada anterior. Conviene precisar qué mide: no son 2.110 millones que hayan entrado directamente en las cuentas de la NBA, sino ingresos publicitarios generados por las cadenas y plataformas alrededor de sus retransmisiones. Aun así, sirven para medir el valor comercial del producto y ayudan a entender por qué Disney, NBCUniversal y Amazon aceptaron comprometer decenas de miles de millones para repartirse los derechos de la liga durante once temporadas.
El nuevo acuerdo audiovisual, que comenzó en 2025-26 y se extiende hasta 2036, está valorado en alrededor de 76.000 millones de dólares. ESPN y ABC continúan dentro del negocio; NBC regresó a la NBA más de dos décadas después; y Amazon se convirtió por primera vez en uno de sus grandes distribuidores nacionales. La NBA detalló aquí el reparto de sus nuevos acuerdos audiovisuales.
El último refugio de las grandes audiencias
En una industria acostumbrada a ver cómo los espectadores se dispersan entre plataformas, vídeos cortos y contenidos bajo demanda, el deporte conserva una ventaja sencilla: hay que verlo mientras ocurre.
Una serie puede esperar. Un partido pierde buena parte de su valor cuando el resultado ya circula por redes sociales. Esa urgencia convierte a la NBA en un producto especialmente atractivo para anunciantes y plataformas que necesitan algo cada vez más difícil de encontrar: grandes grupos de personas mirando simultáneamente.
La liga ha aprovechado esa característica aumentando además el número de escaparates. Durante esta temporada ha habido 247 partidos con distribución nacional, frente a 172 el año anterior. Peacock ocupa determinadas noches, NBC recuperó emisiones en abierto, Prime Video tiene sus propias ventanas y ESPN y ABC mantienen buena parte de los grandes encuentros. El calendario oficial permite comprobar cómo se distribuyen los partidos entre los distintos operadores.
El resultado ha sido más exposición y también más publicidad. Según Guideline, la temporada regular generó aproximadamente 870 millones de dólares en anuncios, con un crecimiento del 74%. Los playoffs aportaron cerca de 988 millones, mientras que las Finales superaron los 256 millones.
No se trata únicamente de que haya más gente viendo baloncesto. Hay también más lugares donde vender un anuncio alrededor de ese mismo baloncesto.
Tres gigantes, tres negocios diferentes
Los tres grandes socios de la NBA no han comprado exactamente lo mismo porque tampoco necesitan lo mismo.
Disney, a través de ESPN y ABC, conserva una relación histórica con la competición y seguirá emitiendo alrededor de 80 partidos de temporada regular, además de encuentros de playoffs y todas las Finales en ABC. Para la compañía, la NBA continúa siendo una de las piezas fundamentales para sostener ESPN en plena transición desde el cable hacia nuevos modelos de distribución digital.
NBCUniversal persigue una doble ganancia. El regreso de la NBA permite recuperar audiencias para NBC, pero también ofrecer a Peacock un contenido recurrente capaz de justificar una suscripción. La compañía puede utilizar un mismo producto para alimentar dos formas distintas de consumo.
Amazon juega todavía otra partida. Prime Video dispone de 66 partidos de temporada regular, encuentros de la NBA Cup, el Play-In y diferentes rondas de playoffs. También se ha convertido en socio internacional y distribuidor de NBA League Pass, el servicio de suscripción de la propia competición.
Para Amazon, un partido no es solo un partido. Prime Video forma parte de un ecosistema que incluye comercio electrónico, publicidad, servicios digitales y suscripciones. Conseguir que alguien abra Prime para ver a Stephen Curry, Luka Dončić o Victor Wembanyama significa introducirle también en el resto de ese ecosistema.
Los primeros datos muestran cómo se está repartiendo esa nueva tarta. Guideline calcula que ABC y ESPN generaron unos 824,5 millones de dólares en publicidad; NBC Sports, alrededor de 782 millones; y Prime Video, unos 507 millones.
La transformación más llamativa está precisamente en el streaming. La inversión publicitaria asociada a las plataformas digitales que emitieron NBA creció de forma extraordinaria respecto al curso anterior. La liga ha demostrado que la fragmentación puede convertirse en negocio siempre que sea ella quien controle cómo se fragmenta.
Los jugadores también negocian su parte
El crecimiento de la NBA no beneficia únicamente a propietarios y televisiones. Hay una diferencia importante respecto a buena parte del fútbol europeo: los jugadores participan colectivamente en el reparto de los ingresos de la liga.
La NBA y la National Basketball Players Association (NBPA) negocian mediante un convenio colectivo que utiliza como referencia el llamado Basketball Related Income (BRI), una categoría que engloba buena parte del dinero generado por el negocio del baloncesto.
El sistema establece que los jugadores reciben colectivamente aproximadamente entre el 49% y el 51% del BRI. Eso no significa que se repartan la mitad de esos 2.110 millones publicitarios, porque buena parte pertenece directamente a los operadores audiovisuales y no todo forma parte del BRI. Sí implica que, cuando crecen determinados ingresos de la competición, también aumenta la cantidad de dinero disponible para salarios.
El límite salarial está conectado precisamente con esos ingresos. Los contratos multimillonarios de las grandes estrellas no son simplemente decisiones individuales de cada propietario, sino piezas de un sistema que intenta repartir el crecimiento de la liga entre franquicias y jugadores.
No elimina los desequilibrios. Existen diferencias enormes entre estrellas y suplentes y entre propietarios dispuestos a pagar fuertes impuestos de lujo y otros mucho más conservadores. Pero el punto de partida es significativo: los jugadores son trabajadores organizados que han negociado un porcentaje del negocio que generan.
Treinta franquicias que venden juntas
La otra gran ventaja de la NBA aparece cuando se compara su estructura con la del fútbol europeo. Los clubes europeos compiten dentro de ligas nacionales, torneos de UEFA, federaciones y mercados audiovisuales diferentes. Además, gigantes como Real Madrid, Manchester United o Bayern de Múnich poseen intereses comerciales propios que no siempre coinciden con los de sus competidores.
La NBA puede negociar desde una posición mucho más centralizada. Sus 30 franquicias compiten en la cancha pero venden conjuntamente buena parte del producto: derechos nacionales, calendario, normas económicas y estrategia comercial.
Eso aporta algo especialmente atractivo para quien compra derechos o invierte en una franquicia: previsibilidad.
Amazon sabe qué competición está comprando durante más de una década. Los propietarios saben que forman parte de una liga con contratos audiovisuales garantizados. Y los inversores pueden valorar una franquicia no solo por su mercado local o sus resultados deportivos, sino por su participación en el negocio colectivo.
Ahí se entiende mejor que los Los Angeles Lakers hayan sido valorados recientemente en unos 12.500 millones de dólares dentro de una operación de compraventa. Quien adquiere una franquicia NBA no compra simplemente una plantilla y un pabellón. Compra una de las 30 plazas disponibles en una estructura cerrada que acaba de asegurar ingresos televisivos multimillonarios hasta 2036.
El próximo partido se juega fuera de Estados Unidos
El siguiente paso está fuera del mercado estadounidense. Amazon distribuye partidos en numerosos territorios internacionales y la NBA lleva años trabajando para convertir estrellas y equipos en marcas reconocibles desde Europa hasta Latinoamérica o Asia.
La competición explota además una ventaja cultural evidente: un mate de Wembanyama o un triple de Curry necesita poca traducción. Las redes sociales amplifican esa capacidad y permiten que un jugador acumule miles de millones de visualizaciones mucho más allá de la ciudad donde juega.
Ese crecimiento internacional coincide con los planes de Adam Silver y FIBA para desarrollar nuevas estructuras de competición en Europa. El proyecto todavía está en construcción, pero revela que la NBA no quiere exportar solamente partidos o camisetas. Quiere llevar también una manera determinada de organizar y comercializar el baloncesto.
La cifra de 2.110 millones de dólares en publicidad funciona así como el primer balance de una transformación más profunda. Disney conserva uno de sus productos deportivos esenciales. NBC recupera grandes audiencias y alimenta Peacock. Amazon introduce el baloncesto en su ecosistema global. Las franquicias aumentan su valor y los jugadores tienen mecanismos para participar del crecimiento.
La NBA ha aprendido a repartirse entre muchas pantallas sin dejar de venderse como una sola liga. En una industria audiovisual cada vez más dispersa, esa capacidad puede acabar siendo incluso más valiosa que cualquier récord de audiencia.
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