El protagonista del cambio radical que necesitan nuestras Administraciones para contribuir al reto de disminuir drásticamente los niveles de corrupción y/o malas prácticas de origen político – financiación de partidos, etc. - que nos asfixian – y que la Unión Europea nos reclama -  tiene nombre y apellidos: dirección pública profesional. Hablamos de redefinir el acceso y las funciones de esos profesionales que han de hacer de rótula entre el poder político y el funcionariado, que ensambla tareas de decisor y de gestor, según los momentos y las circunstancias de cada organización.  Hablamos de elegir mejor  a las personas que han de ser capaces de asumir la gestión estratégica, la operativa y la del entorno político a la vez, ahora desde la independencia, añadiendo valores. 

De ese relativamente pequeño grupo humano en cada organización pública depende el éxito o el fracaso de la ejecución de las políticas y la prestación de los servicios públicos. De su vitalidad, su comportamiento, su talento para involucrar a equipos, su capacidad para innovar, gestionar por resultados y generar redes y su posición ante la evaluación del desempeño, la rendición de cuentas, y la gestión del conocimiento, depende el prestigio y la eficacia del sector público, pero también la integridad institucional. 

Siendo así, ¿merece la pena que las sociedades exijan que ese grupo humano sea elegido con más rigor que en la actualidad?, ¿merece la pena que se invierta un poco de energía en una reflexión profunda sobre cómo se ha de seleccionar a esas personas? Porque ¿qué perfil tiene ese reducido y vital núcleo humano ahora? ¿Entre quienes se selecciona a los directivos públicos? Las respuestas son diversas según los territorios y los niveles de las Administraciones, pero intentaremos hacer una síntesis. 

En la General del Estado los puestos de ese ámbito, de alta dirección, de dirección general o de empresas y agencias públicas, etc. se eligen, mayoritariamente, de entre funcionarios que han de contar con la confianza, habitualmente de carácter político, de sus superiores con perfil claramente partidario, ministros, secretarios de Estado o subsecretarios, principalmente.  En los cambios de gobierno este nivel suele ser cambiado totalmente incluso aunque permanezca el color político, ya que se suma al factor confianza partidaria la de tipo personal. Ese esquema de vinculación desde la confianza – política/partidaria y/o personal - se suele trasladar a los puestos de dirección media, ya ocupados todos por altos funcionarios, de subdirecciones, direcciones provinciales, etc. Actualmente, a todos ellos, no se les requiere para el acceso al cargo o al puesto la demostración de competencias gerenciales, ni actitudes o comportamientos éticos. Todo ello no parece una garantía para convertir nuestra vetusta organización pública en una palanca para dinamizarla, y mucho menos  para impulsar los valores y la ética, haciendo de dique de contención de las corruptelas con origen o destino principal en la financiación de partidos. 

En las Comunidades Autónomas ese primer espacio - de direcciones y secretarías generales,  gerencias de centros o entes, etc. – que depende de consejeros y consejeras, se construye, en conjunto, en mucha menor medida por funcionarios, y el factor confianza, especialmente el de la confianza política/partidaria, se vuelve mucho más relevante. La contaminación en el segundo espacio - subdirectores generales o responsables y jefes de departamento e incluso jefes de servicio - pues, tiende a aumentar. Salvo en contadas ocasiones, tampoco existen mecanismos de impulso de valores. Y, por desgracia, cuando existen, hemos visto que no garantizan la prevención de errores o equivocaciones. 

El mundo local, muy diverso - grandes ciudades y el resto, diputaciones, consells y cabildos…- a caballo entre el modelo de las CCAA y el de la AGE, ocurre algo similar a lo descrito, sólo que en la inmensa mayoría de las corporaciones medianas y pequeñas, la cercanía física incrementa la influencia del factor político, para bien y para mal. 

Así que en el debate de cómo reclutar directivos públicos – o como ir sustituyendo a los actuales -, de si deben ser seleccionados entre funcionarios o no - debate falso animado por los corporativismos de los altos funcionarios de un lado y de los aparatos de los partidos por otro que disputan esa fina pero esencial franja pública -  incluso qué formación deben tener, cual debe ser su sistema retributivo , etc. debemos incluir cuales deben ser sus competencias éticas, las garantías de independencia y su rol en la definición y mantenimiento de las infraestructuras de integridad. 

Las personas que integren la dirección pública profesional, reclutadas con publicidad y concurrencia desde el mérito y la capacidad, mayoritariamente, se deberían caracterizar por conocer en profundidad los sistemas propios de este entorno, como los de presupuestación, contratación y de función públicas, y entender que la dedicación, en ese nivel, tiene exigencias especiales en cuanto a los comportamientos – que deben ser ejemplares no solo en el propio desempeño sino en su faceta ciudadana -  y que este mundo tiene condicionantes de rendición de cuentas ante parlamentos o plenos, de transparencia, de relación con la ciudadanía y con los medios de comunicación, etc., que le hacen diferente a otras responsabilidades. 

Para la dirección pública profesional debemos garantizar su independencia con vinculaciones temporales distintas al ciclo político, por ejemplo, y reduciendo su remoción, principalmente a motivos de incumplimiento de contrato programa y no a razones de confianza; por otro lado se ha de someter a evaluaciones periódicas de su desempeño gerencial que, en su caso, puedan terminar con la relación. Y establecer, mediante prórrogas, un máximo de ocho años en el mismo puesto de trabajo. 

Profesionalizar así la dirección pública es garantizar la eficacia y la eficiencia – y por lo tanto el futuro - de nuestro Estado del Bienestar y la integridad de nuestras instituciones. 

Firmado por:

La fundación SEDAP para el Desarrollo Directivo,

la Federación Nacional de Profesionales del Desarrollo Local,

Asociación por la Dirección Pública Profesional de Canarias,

la Unión Nacional de Jefes y Directivos de Policía Local, 

la Asociación Valenciana de Técnicos de Personal de la Administración Local,

la Asociación Club de Directivos Públicos Profesionales y

el Comité para la Excelencia de la Dirección Pública.